Årets starkaste varumärke

Tidningen Relation, en Uppsalabaserad näringslivstidning, har utsett årets starkaste personliga varumärken. Högst på listan kom Mattias Klum, äventyrare och naturfotograf med passion för naturen. Motiveringen var att Klum är "ständigt intressant och inspirerande med en tydlig agenda.." Tvåa blev kommunalrådet Ebba Busch (kd) som i en artikel i Upsala Nya Tidning själv konstaterade att ett ökande kändisskap ställer ökade krav på att hon lever som hon lär:

- Det är viktigt att person och budskap går ihop, säger hon i artikeln.

Och just detta är kärnan i både det autentiska ledarskapet och det personliga varumärket: att man vet vem man är och vad man står för, och att man lever som man lär.

Jag fick frågan av Upsala Nya Tidning vad som behövs för att utveckla ett starkt personligt varumärke - och om alla behöver ett varumärke.

Att utveckla ett personligt varumärke handlar om att ta sig själv på allvar. Det handlar om att våga gå sin egen väg och att stå för sina värderingar. Och det handlar om att vilja bidra till sin omvärld.

Ytterst handlar det om att inse att varje dag har en mening, att man måste styra mot sin egen ledstjärna och veta varför man gör det man gör.
Läs artikeln här.

Bra chefer är autentiska ledare

– Vad är en bra chef?

Jag fick frågan av Aftonbladet häromdagen, med anledning av en artikel i Dagens industri som beskrev vad som kännetecknar en dålig chef.

Ja, vad är en bra chef? Sammanfattningsvis kan man säga att en bra chef är autentisk, kommunikativ och kan delegera:

•  En bra chef bottnar i sig själv och sitt eget ledarskap
• En bra chef tror på det hon gör
•  En bra chef har ett personligt engagemang i själva uppdraget – det handlar inte om pengar, prestige eller makt, det handlar om att göra nytta för andra
• En bra chef tänker långsiktigt, och styrs inte av kortsiktiga belöningar eller rädsla
• En bra chef kan förklara uppdraget: ”Vilka är vi?”, ”Varför finns vi?” och ”Vad är vi till för?”
• En bra chef lyssnar
• En bra chef gör det han säger, och säger det han gör – ord och handling talar samma språk
• En bra chef omger sig inte med ja-sägare, utan låter sig utmanas – medarbetare som vågar utmana blir mer engagerade och bidrar på så sätt mer till verksamheten
• En bra chef ser problem som möjligheter att utvecklas, och straffar inte misstag
• En bra chef gör sina medarbetare trygga – det är OK att göra misstag
• En bra chef vågar ta ett steg tillbaka, ägnar sig inte åt kontroll, utan coachar medarbetarna att själva ta ansvar

Läs intervjun i Aftonbladet!
Läs mer om nya boken här!

Kopplingen lean och personliga varumärken

Hur hänger personliga varumärken ihop med lean?

I november 2004 kom min första bok ut, Ditt personliga varumärke – om retorik, värderingar och förtroende. Sedan dess har jag arbetat med chefers kommunikation och autentiska ledarskap. Och nu kommer boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation, som jag har skrivit tillsammans med Monika Wendleby.

Den gemensamma nämnaren är autentiskt ledarskap.

Autentiska ledare utgår från sina egna erfarenheter och värderingar, och har en genuin vilja att bidra till andra. De känner sig själva, förstår vad de vill uppnå, relaterar till sitt uppdrag på ett personligt plan och etablerar relationer med dem de leder. Den autentiska ledarens personliga värdegrund – och förmåga att kommunicera den – är fundamental för ledarskapet. Här ligger kopplingen till personliga varumärken.

En person med ett starkt personligt varumärke är tydlig inför sig själv och andra, synlig för sina målgrupper, vet vad hon står för, och kan kommunicera det, och drivs av en vilja att bidra till omvärlden. 

Personer med starka personliga varumärken är autentiska ledare. Autentiska ledare har starka personliga varumärken. Autentiskt ledarskap och personlig varumärkesutveckling är alltså två sidor av samma mynt. Att utveckla sitt personliga varumärke, vara tydlig med sina utgångspunkter, erfarenheter och värderingar, och ledas av sin vilja att bidra till omvärlden är det samma som att utveckla sitt autentiska ledarskap.

Var kommer då lean in?

Lean utgår från respekten för den enskilda människan, och ser effektiviseringar som ett sätt att öka värdet för kunden samtidigt som man eliminerar slöserier. En viktig del av lean är att se helheten och styra mot organisationens uppdrag (dess bidrag till omvärlden). Det är detta som skapar långsiktig framgång och ekonomiska resultat. 

För att få med sig en organisation i helhetssyn och förmåga att styra mot organistationens uppdrag och mission, behövs ledare som kan kommunicera med respekt för individen, relatera till organisationens uppdrag på ett personligt plan, och hjälpa medarbetarna att göra det samma.  För att ständigt söka nya sätt att skapa värde och minska slöserier med respekt för människan behövs ledare som kan lyssna och ta till vara medarbetarnas kreativitet och egna drivkrafter. För att skapa en lean organisation behövs autentiska ledare.

Boken är klar!

Nu, kära vänner, är boken klar!

Den heter Lean med hjärta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation, och den kommer ut på Ekerlids förlag i februari. Boken handlar om att utveckla kommunikation och ledarskap i en lean organisation, med fokus på chefers kommunikation och autentiska ledarskap..

Jag har skrivit boken tillsammans med Monika Wendleby, chef på Migrationsverket, och boken handlar bland annat om våra erfarenheter av att utveckla ledarskap och kommunikation i en organisation som arbetar med lean.

Här är några röster om boken:

”Ett av de mest smakfulla bidrag om modernt svenskt utvecklingsarbete som idag går att uppbringa.”Dan Eliasson, Generaldirektör Försäkringskassan

"Boken fyller ett tomrum och är obligatorisk läsning för alla som vill arbeta lean." Dag Lotsander, ledande föreläsare och rådgivare inom The Toyota Way

"Ännu en gång visas här den grundmurade betydelsen av tydlig och innerlig kommunikation, samt den för ledarskap så avgörande tron på individen vid förändring." Cecilia Ardström, finansdirektör, Länsförsäkringar

"Den digitala utvecklingen ställer nya krav på ledarskap och företagskultur. Den här boken ger många insikter om vad modernt ledarskap handlar om." Ulf Reneland, utbudsansvarig, digitala medier, Sveriges Radio

"Låt dig inspireras av författarnas berättelser, lär av deras erfarenheter och ta del av kopplingen mellan lean, autentiskt ledarskap och kommunikation." Eva Simic, Strålsäkerhetsmyndigheten

"Genom att använda konkreta och allmängiltiga exempel har de inspirerande författarna till den här boken fått mig att förstå hur lean kan användas av alla som är intresserade av att få ut mer av sitt arbete. En hel del kan förresten användas utanför arbetet också." Liselott Calander, chef för Compliance Services, Magnusson Advokatbyrå

"Det var länge sedan jag läste en managementbok som skänkte mig så mycket värme och energi. Denna bok är alla serviceföretags stöd för nytänkande." Göran Henriks, utvecklingsdirektör, SKL

Ledarskap á la Lådbilslandet

Varje morgon kör jag en sträcka som består av några rätt spännande partier.

Två rondeller varav den ena har två körfält som går in och bara en som går ut, som följer omedelbart på varandra, med ett trafikljus som aktiveras av ett övergångsställe vid den ena – så att det plötsligt blir kö genom båda rondellerna i östvästlig riktning och tvärstopp i nordsydlig.

En byggarbetsplats där stora långtradare är parkerade i ena körfältet.

En korsning där trafikljusen släpper igenom två bilar åt gången innan den slår om och håller rött i två minuter - vilket leder till att desperata bilister tränger sig igenom på gult och skapar en gröt av bussar, bilar och långtradare på den tungt trafikerade led som korsas.

Kaos? Ja. Hopplöst? Nej. Ibland finns en oväntad en anda av samverkan och tolerans i trafiken, när folk väntar tålmodigt i gröten, svänger åt sidan och skapar små luckor åt varandra.

Detta får mig ofta att tänka på två ledarskapsstilar, den ena representerad vid en körskola för barn i Legoland, den andra representerad av Lådbilslandet. Den ena betonar regler och kontroll, den andra körglädje och samverkan.

På Legoland (vars övriga attraktioner vi älskar) skriker ”utbildare” med stora megafoner på barnen med en obegriplig blandning av tyska, danska och engelska, pekar upprört på vägskyltar och trafiksignaler, vevar med armarna och kommer fäktande om någon kör mot rött.

På Lådbilslandet är devisen att vuxnas regler är i vägen och att barnen klarar sig bäst om de får lösa situationerna själva. ”Här är det barnen som bestämmer. Föräldrarna ombeds vänligt men bestämt att inte lägga sigi bilkörningen! Visserligen får pappa och mamma gå in fritt på området, mennåde dem om de försöker kommendera.”

Så 2-åringarna rattar sina motordrivna lådbilar genom rondeller och korsningar, och reder ut situationerna om det kör ihop sig.

I ena fallet krävs styrande chefskap, i andra fallet inspirerande ledarskap. I ena fallet kramar man hårt om ratten, i andra lutar man sig tillbaka och har roligt.
Autentiskt ledarskap bygger på mindfulness – att man som ledare är närvarande i sin egen kropp och sina egna sinnen, och att man är uppmärksam på sin omvärld. Med ökad närvaro, blir man också mer flexibel i sin problemlösning.

Då behövs inte lika mycket regler, styrning och kontroll. Det är då omgivningen blir medarbetare, inte motarbetare, medtrafikanter, inte mottrafikanter.

CSR och glädjen att ge

När jag arbetade på Ericsson i mitten av 1990-talet diskuterade man Corporate Citizenship (numera oftast uttryckt som CSR, Corporate Social Responsibility, eller på svenska: företagens samhällsansvar.) När vi efter ett års vidareutbildning vid IHR skulle skriva examensarbete valde jag och några kurskamrater därför att skriva om hur företagets samhällsansvar positivt påverkar resultatet.

Vi använde oss av statistiska analysmetoder, jämförde olika nyckeltal och kunde i en analys visa att gott samhällsmedborgarskap lönar sig. Uppsatsen fick mycket positiv uppmärksamhet, och vi var stolta över vår prestation. Så när vi frågade den engelska översättaren vad han tyckte, blev vi lätt chockade:

– Jag tycker det är äckligt.

När vi hämtat oss förklarade han att han tyckte tanken på att göra gott för att tjäna pengar var fel.

Jag blev påmind om detta häromdagen, när jag fick hem ett tjockt paket från en välgörenhetsorganisation vi stödjer.  Paketet innehöll en ny, tjock, välmatad tidning med ett namn som anspelade på goda affärer.  

Jag ringde upp chefen för denna nya satsning, först och främst för att få veta om bidragsgivarnas pengar nu gick till dyra marknadsföringssatsningar? Nej, det gjorde de inte, denna tidning var resultatet av ett så kallat pro bono-uppdrag, ett gratisprojekt av en reklambyrå.

Det var ju skönt att höra, men det var något som störde mig ändå, och som hade med tidningens innehåll att göra. Temat genom hela detta ”affärsmagasin” var att det är bra för ekonomin att skänka pengar till välgörenhet.

Men är det därför vi gör det? Gör vi gott för att det ska löna sig för oss själva?

När vi gjorde vår IHR-undersökning om corporate citizenship intervjuade vi bland andra fabriksarbetare på en anläggning i USA. De anställda där hade varit inblandade i ett projekt liknande Habitat for Humanity, där frivilliga hjälps åt att bygga ett hus för en behövande familj. Detta projekt hade gett stor energi och glädje till dem som varit med, och också en bättre arbetsgemenskap på jobbet och större lojalitet till arbetsgivaren. Därmed fanns en klar nettovinst för arbetsgivaren.

Men de som var med, både som byggarbetare och projektledare, gjorde detta för glädjen att få ge, och jag tror att detta är en viktig poäng. Glädjen att ge minskar om det finns ett underliggande motiv, om man ser till den egna vinningen snarare än till det egna bidraget. Och det var därför välgörenhetsorganisationens nya affärsmagasin irriterade.

Lönsamhet är viktig, det har med tillväxt och hållbarhet att göra. Vi lever i en växande värld, och därför måste våra samlade ekonomier växa. För att kunna göra långsiktigt gott måste vi ha långsiktigt hållbara ekonomier – som privatpersoner, företag och nationer.

Men lönsamheten är snarare medel än mål. Autentiskt ledarskap och autentiskt varumärkesbyggande handlar om något mer, om att utgå från sina djupaste värderingar och sin vilja att bidra till omvärlden. Detta skapar glädje och energi – och värden som är ännu större än lönsamheten.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.

Konfucius och definitionen av transparens

”Av nöden är att fastställa rätt benämningar. Ty om benämningarna inte är de rätta så svarar orden inte mot verkligheten, och om språket inte speglar fakta kan värvet inte föras till framgång.”

Så svarade enligt legenden Konfucius på sin lärjunges fråga om vad som krävs för framgångsrikt ledarskap. Och det är en högaktuell observation i dessa dagar, när de ord som används för att beskriva verksamheters mission och underliggande värderingar ofta är trendbegrepp vars innebörder är oklara.

Transparens är ett sådant begrepp. Jag slutförde nyligen tillsammans med en uppdragsgivare en undersökning av hur detta begrepp definieras i olika sammanhang. Vi kom fram till att begreppet transparens (liksom så många andra begrepp som används som ”värdeord” eller ”ledstjärnor”) är ett så kallat boundary object, ett begrepp som är tillräckligt innehållsrikt för att uppfattas som meningsfullt men som samtidigt är så vagt att det kan fyllas med olika innehåll för olika målgrupper.

Den autentiska ledaren måste vara noga med vilka ord hon eller han använder för att beskriva verksamhetens syfte och underliggande värderingar. Begrepp som handlar om värderingar har starka kommunikativa krafter, de talar till människors känslor och egna grundläggande värderingar, och därför skapas det en enorm frustration om begreppen är slarvigt använda, dåligt definierade och inte syns i den dagliga verksamheten.

Transparens har under det senaste årtiondet har blivit ett trendbegrepp inom företagsstyrning, politiskt beslutsfattande och stora samhällsprojekt, och står för mycket positiva värden. Men det får sällan någon närmare definition, och de definitioner som finns varierar starkt - från långtgående krav på deltagande i beslutsprocesser till tillgänglig (öppen) information.

Denna vaghet innebär en stor risk: med vackra formuleringar och löften om transparens kan man dölja omfattande brister i just transparens. I bästa fall leder detta "bara" till frustration, i värsta fall till förmörkande av viktiga frågor och en känsla av hjälplöshet hos de intressenter och den allmänhet som transparensen skulle tjäna.

En slutsats vi drog i vårt arbete var att varje organisation som arbetar med transparens tydligt och klart bör definiera begreppet i relation till sin egen verksamhet, roll och ansvar, samt beskriva de metoder med vilka de arbetar för denna ökade transparens.

Samma sak gäller för alla begrepp som används som ledord och beskriver kärnvärden. Först då kan ledarskapet bli autentiskt, och först då kan – med Konfucius formulering – orden svara mot verkligheten och värvet föras till framgång.

Lean ledarskap jämfört med autentiskt ledarskap

Förra veckan konstaterade jag att det finns stora likheter mellan beskrivningen av Lean ledarskap och autentiskt ledarskap. Bägge står för långsiktighet, ständiga förbättringar, respekt, människan i centrum, helhetssyn och mission – alltså ett tydligt syfte med ledarskapet och verksamheten. 

Låt oss jämföra några citat om autentiskt ledarskap respektive Lean ledarskap. Bill George skriver om autentiskt ledarskap i True North. Discover Your Authentic Leadership och Bob Emiliani skriver om Lean ledarskap i Practical Lean Leadership:

Långsiktighet:

·        George: ”With all the frenzy in the 1990.s around maximizing short-term shareholder value, we lost sight of the purpose of business. It is not simply to reward its shareholders in the near term but to create an entity that has lasting value for all its constituencies.”

·        Emiliani: ”Lean leaders think long-term. They do not sacrifice the long-term to secure short-term gains.”

Ständiga förbättringar

·        George: ”You can turn most failures into successes if you ask yourself, what can I learn from this so that I can do better next time?”

·        Emiliani: Lean leaders enjoy challenging their views and are willing to learn new things.

Respekt:

·        George: ”To bring out the best from teammates, authentic leaders must develop trusting relationships based on mutual respect.”

·        Emiliani: ”People must be respected”.

Mission:

·        George: The purpose of leadership is to benefit the lives of others.

·        Emiliani: “Customers first”.

·        George: Authentic leadership concerns itself with ”how to empower other people to step up and lead by inspiring them around a shared purpose.”

·        Emiliani: ”Corporate purpose must be clearly defined”.

·        George: ”The most empowering condition of all is when the entire organization is aligned with its mission, and people’s passion and purpose are in synch with each other.”

·        Emiliani: ”Lean soft skills and Lean hard skills are connected and they work together.”

Likheterna är många, och de båda skolorna kan ha stor nytta av varandra. Autentiskt ledarskap är grunden för ett framgångsrikt införande av Lean i verksamheten, och Lean hjälper autentiska ledare att organisera en framgångsrik verksamhet.

Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Berättelser hjälper oss upptäcka vår mission

Framgångsrika företag som Toytota och Ikea har missioner som grundar sig i ägarnas/grundarnas missioner. Missionen finns med som en del av företagets DNA, har funnits med från början, och varit en orsak till att företaget grundades. Men hur gör man när man leder ett företag som inte har en sådan organisk, medfödd mission?

En klok person har uttryckt sig ungefär så här: ”Vi väljer våra mål men upptäcker vår mission.”

För en tid sedan fick jag i uppdrag att ta fram ett underlag inför en ledningsgrupps arbete med att formulera en mission för ett nystartat dotterbolag. Dotterbolagets funktion var att organisera och ta det övergripande ansvaret för en verksamhet som redan hade existerat i flera decennier, organiserad i självständiga affärsenheter som i sin tur tidigare varit självständiga bolag. I dessa affärsenheter fanns en djupt rotad kultur och känsla av syfte med verksamheten – en mission – och en stark känsla av engagemang och tillhörighet. Men denna känsla riktade sig mot den individuella enheten snarare än till moderbolaget. I själva verket var misstänksamheten stor mot både moder- och dotterbolaget.

Ledningsgruppen insåg att dotterbolagets framgång hängde på om ledarna och medarbetarna i de enskilda affärsenheterna kände att det fanns ett syfte, en mission, för dotterbolaget: ett svar på frågan: ”Varför finns vi?”. Och av den anledningen fick jag alltså uppdraget att ta fram ett underlag till hur man formulerar en sådan mission.

Här fanns nu ett vägval: skulle man gå uppifrån och ner, och formulera missionen utifrån vad ledningen såg som det nya bolagets uppgift, nämligen att samordna och effektivisera verksamheten? Eller skulle man gå inifrån och ut och uttrycka de känslor av tillhörlighet och engagemang som redan fanns inom olika delar av bolaget? Det senare alternativet var en betydligt svårare och mer komplex uppgift, eftersom kulturen skilde sig från affärsenhet till affärsenhet. Jag rekommenderade ändå att ta den vägen, att hitta ett sätt att upptäcka missionen i den existerande verksamheten och att använda sig av storytelling som redskap.

Ofta betraktas berättelser som en slags envägskommunikation: talaren som eldar publiken eller ledaren som inspirerar medarbetarna med berättelser. I själva verket ligger berättelsens kraft i dess ömsesidighet – den enas berättelse reflekteras i den andras erfarenheter. Faktum är att storytelling är som bäst när den enas berättelse tänder den andras.

I det individuella finns det gemensamma. Att ge det individuella röst, att lyfta upp de erfarenheter och upplevelser som finns i organisationen, är en förutsättning för autentiskt ledarskap och autentiskt medarbetarskap. Att förneka de skillnader som finns, i synsätt och åsikter fungerar inte. Det bästa man då kan hoppas på är lydnad, inte engagemang.

Berättelser har en nästan magisk förmåga att hela, eftersom de ger den individuella erfarenheten röst, samtidigt som den ger möjligheter att se det gemensamma. I berättelser kan vi finna både vår personliga mission och organisationens.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.

100 år av ledarskap

”De som orienterar sitt ledarskap mot andras förväntningar, kommer att få det tufft.”

Så sa en hög chef på en statlig myndighet som jag träffade i veckan. Hon menade att autentiskt ledarskap kommer att få en allt större betydelse, det vill säga modet och förmågan att leda utifrån sina egna värderingar och erfarenheter – i kontrast till ett chefskap baserat på förmågan att anpassa sig till yttre omständigheter och förväntningar.

Ledarskap har varit föremål för forskarnas intresse i snart hundra år. Vad är en bra ledare? Vilka egenskaper krävs? Hur blir man en bra ledare? Var hittar man bra ledare? En del forskare delar in ledarskapsforskningen i fyra paradigm, som vart och ett varit dominerande i ungefär 20 år, från 1920 och framåt:

1.    Ledarskap som en uppsättning egenskaper. Storhetstiden för detta paradigm var cirka 1920 till 1940, men forskningen om ledarskap som karaktärsdrag har pågått i stort sett under hela 1900-talet. Forskningen har varit inriktad på att hitta de egenskaper som är utmärkande för en god ledare, exempelvis intelligens, självförtroende, beslutsamhet, integritet, social förmåga. Några klara oomtvistade resultat har inte kommit fram till, men än i denna dag söker man efter chefer med specifika egenskaper när man rekryterar.

2.    Ledarskap som stil. Kring 1940-talet började man byta fokus och undersöka ledarskap som stil och man identifierade två distinkta ledarskapsstilar: relationsorientering och uppgiftsorientering. Den relationsorienterade ledaren beskrevs som en stödjande coachande chef, som lade fokus vid medarbetarnas utvecklig, behov och trivsel på arbetsplatsen; medan den uppgiftsorienterade ledaren lägger fokus vid resultat, planering och tydliga instruktioner och krav.

3.    Situationsstyrt ledarskap. Under 1960-talet började man att intressera sig för ledarskap som situationsstyrt, och såg den framgångsrika chefen som den som kan förändra sitt beteende för att passa in i olika sammanhang. När jag började arbeta med personliga varumärken och intervjuade chefer om sin syn på det personliga varumärkets betydelse för deras ledarskap, märkte jag att chefer som blivit chefer just under 1960-talet (det vill säga som var födda på 1940-talet) hade svårt att förstå eller hålla med om att ett personligt varumärke är någonting som står fast, från sammanhang till sammanhang. Istället betonade dessa chefer ”rollen”, att man har olika roller. Och de menade att det personliga varumärket skiljer sig från situation till situation.

4.    Det nya ledarskapet. Från 1980-talet och framåt utvecklas tankarna om det nya ledarskapet. Det är ett samlingsnamn på ett flertal inriktningar som alla fortfarande är aktuella och löper parallellt. Det som framför allt kännetecknar det nya ledarskapet är förändring, utveckling, nyskapande, samverkan, relation och process. Autentiskt ledarskap är den allra senaste inriktningen inom ”Det nya ledarskapet”.

När myndighetschefen konstaterade att den som orienterar sig mot andras förväntningar kommer att få det tufft, syftade hon just på behovet av ett nytt ledarskap. I tider av globalisering och snabba förändringar behövs chefer som styrs av sin inre kompass, sin inre övertygelse, som kan hantera förändring från en stabil och tydlig etisk grund, och som ser att ledarskap uppstår i relationen mellan ledaren och de ledda. Ledarens förmåga att skapa förtroende för sitt ledarskap är avgörande, och detta förtroende avgörs av ledarens autenticitet.

Ärlighet varar längst

För några dagar sedan var jag gäst hos Robert Aschberg i Radio 1. Vi diskuterade personliga varumärken, och hur man kan återupprätta sitt förtroendekapital efter negativ publicitet.

Olika kända personer har genom tiderna använt olika strategier:

·         att tiga ihjäl omvärldens påståenden

·         att ljuga

·         att stiga fram och tala öppet om sina svagheter och konsekvenserna av dessa.

Det sämsta alternativet är naturligtvis att ljuga, eftersom blotta misstanken om att någon ljuger skadar dennes trovärdighet. Att tiga är ofta lika illa, eftersom tystnaden förstärker misstanken om att det finns något att dölja. När man inte säger någonting själv, låter man dessutom andra (exempelvis media) ta initiativet och berätta historien.  

Bäst är att ha modet att möta kritik, att vara ärlig och uppriktig och ta ansvaret för sina handlingar. Det går inte att bygga ett starkt personligt varumärke på föreställningen att man kan och bör vara perfekt. Det viktiga är att med värdighet kunna stå för sina misstag och göra sitt bästa för att gottgöra när misstagen drabbar andra.

En person ringde in undrade om det är människors bekräftelsebehov som ställer till det: att man hellre ljuger eller tiger, än riskerar att dra på sig andras ogillande. Det är en intressant fråga. Behovet av omvärldens gillande leder inte sällan till lögner och halvsanningar, eller politiskt korrekta uttalanden utan täckning. Och detta är faktiskt den största risken för ett personligt varumärke: när omvärlden upptäcker att en person säger en sak och gör en annan, raseras förtroendet.

Författarna till den amerikanska bästsäljaren True North. Discover Your Authentic Leadership, konstaterar att framgångsrika ledare ibland är så rädda för att misslyckas att de bara accepterar perfektion hos sig själva och andra. När de konfronteras med sina misslyckanden satsar de all sin energi på att dölja dem, eller att skylla på andra – till förfång för verksamheten de ska leda.

I den japanska managementfilosofin Lean (som härrör från Toyotas produktionssystem, TPS) handlar en av de bärande principerna om hur man utvecklar en verksamhet genom att oförtröttligt reflektera (hansei) och ständigt förbättra (kaizen).”Vi betraktar misstag som tillfällen att lära."

Hur ska man då göra för att klara mediestormar, negativ publicitet och offentliga kontroverser?

Genom att alltid reflektera noggrant över sina handlingar, så att man är säker på att man kan stå för det man gör även när ens agerande kan vara kontroversiellt. Om det då kommer kritik, kan man med öppenhet och ödmjukhet bemöta den, förklara sitt agerande och visa hur ens handlingar stämmer med ens värderingar och löften till omvärlden. Har man gått vilse, och gjort sådant man inte kan stå för, får man erkänna sina misstag, gottgöra och visa hur man tänker gå vidare. När man ser misslyckanden som möjligheter att lära, kan man vända nederlag till framgång.