Kopplingen lean och personliga varumärken

Hur hänger personliga varumärken ihop med lean?

I november 2004 kom min första bok ut, Ditt personliga varumärke – om retorik, värderingar och förtroende. Sedan dess har jag arbetat med chefers kommunikation och autentiska ledarskap. Och nu kommer boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation, som jag har skrivit tillsammans med Monika Wendleby.

Den gemensamma nämnaren är autentiskt ledarskap.

Autentiska ledare utgår från sina egna erfarenheter och värderingar, och har en genuin vilja att bidra till andra. De känner sig själva, förstår vad de vill uppnå, relaterar till sitt uppdrag på ett personligt plan och etablerar relationer med dem de leder. Den autentiska ledarens personliga värdegrund – och förmåga att kommunicera den – är fundamental för ledarskapet. Här ligger kopplingen till personliga varumärken.

En person med ett starkt personligt varumärke är tydlig inför sig själv och andra, synlig för sina målgrupper, vet vad hon står för, och kan kommunicera det, och drivs av en vilja att bidra till omvärlden. 

Personer med starka personliga varumärken är autentiska ledare. Autentiska ledare har starka personliga varumärken. Autentiskt ledarskap och personlig varumärkesutveckling är alltså två sidor av samma mynt. Att utveckla sitt personliga varumärke, vara tydlig med sina utgångspunkter, erfarenheter och värderingar, och ledas av sin vilja att bidra till omvärlden är det samma som att utveckla sitt autentiska ledarskap.

Var kommer då lean in?

Lean utgår från respekten för den enskilda människan, och ser effektiviseringar som ett sätt att öka värdet för kunden samtidigt som man eliminerar slöserier. En viktig del av lean är att se helheten och styra mot organisationens uppdrag (dess bidrag till omvärlden). Det är detta som skapar långsiktig framgång och ekonomiska resultat. 

För att få med sig en organisation i helhetssyn och förmåga att styra mot organistationens uppdrag och mission, behövs ledare som kan kommunicera med respekt för individen, relatera till organisationens uppdrag på ett personligt plan, och hjälpa medarbetarna att göra det samma.  För att ständigt söka nya sätt att skapa värde och minska slöserier med respekt för människan behövs ledare som kan lyssna och ta till vara medarbetarnas kreativitet och egna drivkrafter. För att skapa en lean organisation behövs autentiska ledare.

Boken är klar!

Nu, kära vänner, är boken klar!

Den heter Lean med hjärta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation, och den kommer ut på Ekerlids förlag i februari. Boken handlar om att utveckla kommunikation och ledarskap i en lean organisation, med fokus på chefers kommunikation och autentiska ledarskap..

Jag har skrivit boken tillsammans med Monika Wendleby, chef på Migrationsverket, och boken handlar bland annat om våra erfarenheter av att utveckla ledarskap och kommunikation i en organisation som arbetar med lean.

Här är några röster om boken:

”Ett av de mest smakfulla bidrag om modernt svenskt utvecklingsarbete som idag går att uppbringa.”Dan Eliasson, Generaldirektör Försäkringskassan

"Boken fyller ett tomrum och är obligatorisk läsning för alla som vill arbeta lean." Dag Lotsander, ledande föreläsare och rådgivare inom The Toyota Way

"Ännu en gång visas här den grundmurade betydelsen av tydlig och innerlig kommunikation, samt den för ledarskap så avgörande tron på individen vid förändring." Cecilia Ardström, finansdirektör, Länsförsäkringar

"Den digitala utvecklingen ställer nya krav på ledarskap och företagskultur. Den här boken ger många insikter om vad modernt ledarskap handlar om." Ulf Reneland, utbudsansvarig, digitala medier, Sveriges Radio

"Låt dig inspireras av författarnas berättelser, lär av deras erfarenheter och ta del av kopplingen mellan lean, autentiskt ledarskap och kommunikation." Eva Simic, Strålsäkerhetsmyndigheten

"Genom att använda konkreta och allmängiltiga exempel har de inspirerande författarna till den här boken fått mig att förstå hur lean kan användas av alla som är intresserade av att få ut mer av sitt arbete. En hel del kan förresten användas utanför arbetet också." Liselott Calander, chef för Compliance Services, Magnusson Advokatbyrå

"Det var länge sedan jag läste en managementbok som skänkte mig så mycket värme och energi. Denna bok är alla serviceföretags stöd för nytänkande." Göran Henriks, utvecklingsdirektör, SKL

Lean och den retoriska arbetsprocessen

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar och minskat slöseri.

Den kanske värsta sortens slöseri inom arbetslivet är bortkastade kommunikationssituationer, situationer som inte leder någon vart och som bara skapar frustration och slösar med människors tid och energi: möten utan mål, obegripliga instruktioner, information med oklart syfte. Massor av tid, pengar och engagemang läggs på ”budskap i kanaler” – nyhetsbrev, intranät, interntidningar, informationsmöten, konferenser, events, möten, instruktioner och dokumentation – där man inte har klart för sig vem mottagaren (kunden) är, vad han/hon behöver och vad man själv vill uppnå.

Det finns dock ett standardiserat arbetssätt för att planera och genomföra kommuniktionssituationer, ett sätt som fungerat i ett par tusen år, som leder till minskat slöseri och ständiga förbättringar och som sätter kunden i centrum: den retoriska arbetsprocessen (inom klassisk retorik kallad partesmodellen).

Partes betyder delar, och den retoriska arbetsprocessen består av ett antal delar, eller steg. I klassisk retorik är dessa delar fem till antalet, i en modern, utvecklad variant är det sex (det första steget har för tydlighetens skull delats upp och blivit två):

1.     Intellectio (analys)

2.     Inventio (innehåll)

3.     Dispositio (struktur)

4.     Elocutio (formulering)

5.     Memoria (memorering)

6.     Actio (framförande)

Denna process var från början avsedd för att förbereda och genomför tal inför publik (härav det femte steget, memorering). Men processen fungerar på all sorts kommunikation, från mail till mässor, utvecklingssamtal till konferenser, telefonmeddelanden till mediaframträdanden.

Intellectio, analysen, är viktigast och ligger mycket nära Leans grundtanke: respekt för människan och kunden i centrum. I detta steg reflekterar man över två saker: sig själv och den andra parten (samtalspartner/publik/motpart). Vem är jag och vad vill jag uppnå i denna situation? Vem är den andra parten och vad vill hon/han/de uppnå i denna situation? Svaret på dessa frågor är helt avgörande för att framgångsrikt kunna planera kommunikation.

Till min glädje har jag märkt att de jag arbetar med långsiktigt efter en tid använder den retoriska arbetsprocessen automatiskt. Tänk vilken skillnad det skulle göra om hela organisationer införlivade den i sina standardiserade arbetssätt!

Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.

Ärlighet varar längst

För några dagar sedan var jag gäst hos Robert Aschberg i Radio 1. Vi diskuterade personliga varumärken, och hur man kan återupprätta sitt förtroendekapital efter negativ publicitet.

Olika kända personer har genom tiderna använt olika strategier:

·         att tiga ihjäl omvärldens påståenden

·         att ljuga

·         att stiga fram och tala öppet om sina svagheter och konsekvenserna av dessa.

Det sämsta alternativet är naturligtvis att ljuga, eftersom blotta misstanken om att någon ljuger skadar dennes trovärdighet. Att tiga är ofta lika illa, eftersom tystnaden förstärker misstanken om att det finns något att dölja. När man inte säger någonting själv, låter man dessutom andra (exempelvis media) ta initiativet och berätta historien.  

Bäst är att ha modet att möta kritik, att vara ärlig och uppriktig och ta ansvaret för sina handlingar. Det går inte att bygga ett starkt personligt varumärke på föreställningen att man kan och bör vara perfekt. Det viktiga är att med värdighet kunna stå för sina misstag och göra sitt bästa för att gottgöra när misstagen drabbar andra.

En person ringde in undrade om det är människors bekräftelsebehov som ställer till det: att man hellre ljuger eller tiger, än riskerar att dra på sig andras ogillande. Det är en intressant fråga. Behovet av omvärldens gillande leder inte sällan till lögner och halvsanningar, eller politiskt korrekta uttalanden utan täckning. Och detta är faktiskt den största risken för ett personligt varumärke: när omvärlden upptäcker att en person säger en sak och gör en annan, raseras förtroendet.

Författarna till den amerikanska bästsäljaren True North. Discover Your Authentic Leadership, konstaterar att framgångsrika ledare ibland är så rädda för att misslyckas att de bara accepterar perfektion hos sig själva och andra. När de konfronteras med sina misslyckanden satsar de all sin energi på att dölja dem, eller att skylla på andra – till förfång för verksamheten de ska leda.

I den japanska managementfilosofin Lean (som härrör från Toyotas produktionssystem, TPS) handlar en av de bärande principerna om hur man utvecklar en verksamhet genom att oförtröttligt reflektera (hansei) och ständigt förbättra (kaizen).”Vi betraktar misstag som tillfällen att lära."

Hur ska man då göra för att klara mediestormar, negativ publicitet och offentliga kontroverser?

Genom att alltid reflektera noggrant över sina handlingar, så att man är säker på att man kan stå för det man gör även när ens agerande kan vara kontroversiellt. Om det då kommer kritik, kan man med öppenhet och ödmjukhet bemöta den, förklara sitt agerande och visa hur ens handlingar stämmer med ens värderingar och löften till omvärlden. Har man gått vilse, och gjort sådant man inte kan stå för, får man erkänna sina misstag, gottgöra och visa hur man tänker gå vidare. När man ser misslyckanden som möjligheter att lära, kan man vända nederlag till framgång.