Lean med hjärta och kreativitet nominerad till årets HR-bok 2014!

Det är med stolthet och glädje jag kan berätta att Lean med hjärta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation har blivit nominerad till årets HR-bok:

"En bok med fokus på, och respekt för, medarbetarnas roll. Författarna beskriver en framgångssaga, och ger inspiration till tjänstemannaorganisationer som kan ha svårt att känna igen sig i de många leanböcker som utgår från industiproduktion." Personal och ledarskap, nummer 12/2013

Nu är boken här!

Kära vänner!

Nu är den här! Idag lanseras boken Lean med hjärta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation. 

Det är nästan precis ett år sedan vi började, min medförfattare Monika Wendleby och jag, i vår mission att verka för äkta lean.

Äkta lean grundar sig i respekten för den enskilda människan, och strävan efter att minimera slöserier med människors resurser: tid, engagemang och kreativitet. Äkta lean är inte time management, eller att strömlinjeforma, det handlar om att undvika allt som inte skapar värde, om att utveckla och växa, om att sträva efter sin vision.

Det var därför med bedrövat hjärta man kunde läsa Financial Times stora uppslag om Amazon, ett företag som med förvånansvärd uppriktighet talar om människor som mänskliga robotar, och om medarbetare som berättar om säkerhetskängor som är så "standardiserade" att de inte passar någon, och alla får rådet att smörja in fötterna med vaselin!

I vårt arbete med att utveckla standarder för lean kommunikation är ledstjärnan respekt för människan - de som arbetar internt med kommunikationen lika väl som den externa kunden - med målet att i varje steg tillföra värde. Detta arbete är ständigt pågående, och alla inblandade -medarbetare och kunden - ger återkoppling och förslag till förbättringar. Standarderna har minskat slöserier och ökat utrymmet för kreativitet. Och där är lean i ett nötskal:

• Respekt för människan
• Värde för kunden i fokus
• Eliminering av slöserier
• Standardiseing av verktyg för att frigöra energi och kreativitet

Visst är det skillnad på kunskapsintensiva verksamheter och massproducerade tjänster som på Amazon. Men redan på Toyota (ursprunget till lean)talar man om helhetssyn, om organisationens bidrag till det omgivande samhället och om respekt för människan. Förlorar man denna helhetssyn och bara ser till ägarnas vinst och till effektiva kundleveranser har man missat poängen med lean. Då är det inte äkta lean.

Idag lanseras boken om äkta lean och vi är så jätteglada över att få vara med och verka för äkta lean. Äkta lean öppnar möjligheter till tillväxt och hållbar utveckling med respekt för den enskilda människan. Detta är vår mission.

Läs artikeln i SvD
För att beställa böcker till förmånlig mängdrabatt, kontakta gärna Dag Lotsander (klicka här) 

Årets starkaste varumärke

Tidningen Relation, en Uppsalabaserad näringslivstidning, har utsett årets starkaste personliga varumärken. Högst på listan kom Mattias Klum, äventyrare och naturfotograf med passion för naturen. Motiveringen var att Klum är "ständigt intressant och inspirerande med en tydlig agenda.." Tvåa blev kommunalrådet Ebba Busch (kd) som i en artikel i Upsala Nya Tidning själv konstaterade att ett ökande kändisskap ställer ökade krav på att hon lever som hon lär:

- Det är viktigt att person och budskap går ihop, säger hon i artikeln.

Och just detta är kärnan i både det autentiska ledarskapet och det personliga varumärket: att man vet vem man är och vad man står för, och att man lever som man lär.

Jag fick frågan av Upsala Nya Tidning vad som behövs för att utveckla ett starkt personligt varumärke - och om alla behöver ett varumärke.

Att utveckla ett personligt varumärke handlar om att ta sig själv på allvar. Det handlar om att våga gå sin egen väg och att stå för sina värderingar. Och det handlar om att vilja bidra till sin omvärld.

Ytterst handlar det om att inse att varje dag har en mening, att man måste styra mot sin egen ledstjärna och veta varför man gör det man gör.
Läs artikeln här.

Bra chefer är autentiska ledare

– Vad är en bra chef?

Jag fick frågan av Aftonbladet häromdagen, med anledning av en artikel i Dagens industri som beskrev vad som kännetecknar en dålig chef.

Ja, vad är en bra chef? Sammanfattningsvis kan man säga att en bra chef är autentisk, kommunikativ och kan delegera:

•  En bra chef bottnar i sig själv och sitt eget ledarskap
• En bra chef tror på det hon gör
•  En bra chef har ett personligt engagemang i själva uppdraget – det handlar inte om pengar, prestige eller makt, det handlar om att göra nytta för andra
• En bra chef tänker långsiktigt, och styrs inte av kortsiktiga belöningar eller rädsla
• En bra chef kan förklara uppdraget: ”Vilka är vi?”, ”Varför finns vi?” och ”Vad är vi till för?”
• En bra chef lyssnar
• En bra chef gör det han säger, och säger det han gör – ord och handling talar samma språk
• En bra chef omger sig inte med ja-sägare, utan låter sig utmanas – medarbetare som vågar utmana blir mer engagerade och bidrar på så sätt mer till verksamheten
• En bra chef ser problem som möjligheter att utvecklas, och straffar inte misstag
• En bra chef gör sina medarbetare trygga – det är OK att göra misstag
• En bra chef vågar ta ett steg tillbaka, ägnar sig inte åt kontroll, utan coachar medarbetarna att själva ta ansvar

Läs intervjun i Aftonbladet!
Läs mer om nya boken här!

Äkta och falsk lean

– Lean har förstört mitt liv!

–?

– Ja, lean är det värsta som har hänt mig.

Jag stod som fallen från skyarna.

– Hos oss ska alla sitta i kontorslandskap, och alla moduler ska se exakt likadana ut, med skrivbord, två hyllplan och en garderob som är exakt 120 cm högt.

– Jag talade om för min chef att jag behöver minst fem hyllplan för att få plats med mina böcker. Jag är jurist och behöver ha tillgång till lagtexter, rättsfall och böcker om lagstiftningen på vårt område.

– Vet du vad svaret blev? Jo: ”Om du tycker att du behöver fem hyllplan har du för många böcker. Släng två tredjedelar ska du få se att du får plats”.

I denna organisation ser man lean som ren kostnadseffektivisering, mätt i kronor och ören, här och nu. Inte som värdeökning, och inte som ett långsiktigt åtagande. Istället för att arbeta med värdeflöden, med att se vad som tillför värde till kunden i alla steg, och inse att medarbetarna också är kunder – de måste ha vad de behöver för att kunna tjäna slutkunden – arbetar ledningen utan respekt för människan, och utan att förstå vilka slöserier som ligger i den dagliga frustration medarbetare känner när de inte blir hörda. Standardiseringarna sker uppifrån och ner, istället för att komma som svar på medarbetarnas arbete med ständiga förbätteringar. 

Häri ligger skillnaden mellan äkta lean och falsk lean.

Alltför ofta talar man om lean, utan att göra klart för sig vad man talar om. Lean är lean. Men det är stor skillnad mellan äkta och falsk lean.

Falsk lean ger kortsiktiga besparingar. Falsk lean brister i respekt för människan. Falsk lean sker långt från verksamheten, och påtvingas medarbetarna. Falsk lean leder till slöserier.

Äkta lean ökar värdet för kunden. Äkta lean eliminerar slöserier med människors tid, kraft och resurser. Äkta lean utgår från respekten för människan och ständiga förbättringar. Äkta lean utvecklas av dem som möter kunderna.

Detta utgångspunkten för boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation. Vi berättar om vårt arbete med standarder i lean kommunikation, med medarbetarna som drivkraft. Sådant arbete är kreativt, och till skillnad från mannen här ovanför, uttryckte sig någon så här:

– Lean är det roligaste jag gjort i hela mitt yrkesliv.

Men det bygger på respekt för människan.

Kopplingen lean och personliga varumärken

Hur hänger personliga varumärken ihop med lean?

I november 2004 kom min första bok ut, Ditt personliga varumärke – om retorik, värderingar och förtroende. Sedan dess har jag arbetat med chefers kommunikation och autentiska ledarskap. Och nu kommer boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation, som jag har skrivit tillsammans med Monika Wendleby.

Den gemensamma nämnaren är autentiskt ledarskap.

Autentiska ledare utgår från sina egna erfarenheter och värderingar, och har en genuin vilja att bidra till andra. De känner sig själva, förstår vad de vill uppnå, relaterar till sitt uppdrag på ett personligt plan och etablerar relationer med dem de leder. Den autentiska ledarens personliga värdegrund – och förmåga att kommunicera den – är fundamental för ledarskapet. Här ligger kopplingen till personliga varumärken.

En person med ett starkt personligt varumärke är tydlig inför sig själv och andra, synlig för sina målgrupper, vet vad hon står för, och kan kommunicera det, och drivs av en vilja att bidra till omvärlden. 

Personer med starka personliga varumärken är autentiska ledare. Autentiska ledare har starka personliga varumärken. Autentiskt ledarskap och personlig varumärkesutveckling är alltså två sidor av samma mynt. Att utveckla sitt personliga varumärke, vara tydlig med sina utgångspunkter, erfarenheter och värderingar, och ledas av sin vilja att bidra till omvärlden är det samma som att utveckla sitt autentiska ledarskap.

Var kommer då lean in?

Lean utgår från respekten för den enskilda människan, och ser effektiviseringar som ett sätt att öka värdet för kunden samtidigt som man eliminerar slöserier. En viktig del av lean är att se helheten och styra mot organisationens uppdrag (dess bidrag till omvärlden). Det är detta som skapar långsiktig framgång och ekonomiska resultat. 

För att få med sig en organisation i helhetssyn och förmåga att styra mot organistationens uppdrag och mission, behövs ledare som kan kommunicera med respekt för individen, relatera till organisationens uppdrag på ett personligt plan, och hjälpa medarbetarna att göra det samma.  För att ständigt söka nya sätt att skapa värde och minska slöserier med respekt för människan behövs ledare som kan lyssna och ta till vara medarbetarnas kreativitet och egna drivkrafter. För att skapa en lean organisation behövs autentiska ledare.

Boken är klar!

Nu, kära vänner, är boken klar!

Den heter Lean med hjärta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation, och den kommer ut på Ekerlids förlag i februari. Boken handlar om att utveckla kommunikation och ledarskap i en lean organisation, med fokus på chefers kommunikation och autentiska ledarskap..

Jag har skrivit boken tillsammans med Monika Wendleby, chef på Migrationsverket, och boken handlar bland annat om våra erfarenheter av att utveckla ledarskap och kommunikation i en organisation som arbetar med lean.

Här är några röster om boken:

”Ett av de mest smakfulla bidrag om modernt svenskt utvecklingsarbete som idag går att uppbringa.”Dan Eliasson, Generaldirektör Försäkringskassan

"Boken fyller ett tomrum och är obligatorisk läsning för alla som vill arbeta lean." Dag Lotsander, ledande föreläsare och rådgivare inom The Toyota Way

"Ännu en gång visas här den grundmurade betydelsen av tydlig och innerlig kommunikation, samt den för ledarskap så avgörande tron på individen vid förändring." Cecilia Ardström, finansdirektör, Länsförsäkringar

"Den digitala utvecklingen ställer nya krav på ledarskap och företagskultur. Den här boken ger många insikter om vad modernt ledarskap handlar om." Ulf Reneland, utbudsansvarig, digitala medier, Sveriges Radio

"Låt dig inspireras av författarnas berättelser, lär av deras erfarenheter och ta del av kopplingen mellan lean, autentiskt ledarskap och kommunikation." Eva Simic, Strålsäkerhetsmyndigheten

"Genom att använda konkreta och allmängiltiga exempel har de inspirerande författarna till den här boken fått mig att förstå hur lean kan användas av alla som är intresserade av att få ut mer av sitt arbete. En hel del kan förresten användas utanför arbetet också." Liselott Calander, chef för Compliance Services, Magnusson Advokatbyrå

"Det var länge sedan jag läste en managementbok som skänkte mig så mycket värme och energi. Denna bok är alla serviceföretags stöd för nytänkande." Göran Henriks, utvecklingsdirektör, SKL

Skriver på en ny bok

Kära läsare!

Under november och december skriver jag på min kommande bok och under denna tid blir det en paus i bloggandet. Återkommer med nya friska tag efter nyår!

Om du vill komma i kontakt med mig, titta in på http://www.stockholmbrand.se/. Läs gärna mina inlägg om autentiskt ledarskap, lean kommunikation och behovet av svenska rebeller nedan :)

Varma hälsningar,
Isabel

Vad är modern retorik?

För en vecka sedan höll en heldagsutbildning på temat ”Modern retorik i bild, ord och handling”. När jag fick inbjudan för ett drygt halvår sedan tyckte jag att det skulle bli spännande att dyka ner i den moderna retorikens uttryck – men ju längre tiden gick desto mer började jag undra vad som egentligen menas med modern retorik. Är det nutida uttryck för klassisk retorik, som exempelvis Obamas tal? Eller är det något som skiljer sig radikalt från klassisk retorik?

En modern definition av retorik är: ”Retorik är vad människor gör när de använder symboler för att kommunicera med varandra.” (Sonja Foss). Jämför denna definition med Aristoteles: "Retorik kan definieras som förmågan att i en given situation upptäcka alla tillgängliga medel för att övertyga."

Foss definition går utöver konsten att övertyga, annars är definitionerna snarlika – båda handlar om att använda alla tillgängliga medel för kommunikation, visuella, verbala och aktiva (handling). Det verkar alltså inte som att modern retorik skiljer sig från klassisk retorik i sin definition.

Däremot skiljer sig modern retorik från vad man skulle kunna kalla för ”traditionell retorik”, som sysslar med konsten att tala, med ord och röst, med formuleringskonst, stilistik och argumentation.

Den moderna synen är att retorik är mycket mer än ord. Det är alla val vi gör för att avsiktligt påverka någons uppfattning.  Ett exempel: det är retorik om jag ger min man frukost på sängen för att visa att jag älskar honom. Det är å andra sidan inte retorik om jag ger honom frukost på sängen för att han ska vakna och komma iväg.

Denna skillnad är också viktig att ta i beräkningen när man analyserar retorik. Alla val, stora som små, reflekterar värderingar och är därför möjliga att (försöka) analysera. Men alla val är inte avsiktliga försök att kommunicera något, och det är riskabelt att analysera människors uttryck (kroppsspråk, yttre attribut, ord eller handling) som om de är avsedda att förmedla ett budskap. (Dessutom ska man komma ihåg att även retorisk analys är en retorisk handling, som speglar analytikerns världsbild och värderingar.)

Just den retoriska analysen är för övrigt vad som tydligast skiljer modern retorik från klassisk. Den moderna retoriken har utvecklat en mängd verktyg för att analysera symbolisk kommunikation: arkitektur, konst, musik – likaväl som tal, litteratur och argumentation. Och man söker efter underliggande värderingar och världsbild, lika mycket som efter stilistiska knep.

Med en traditionell definition av retorik kan man säga ”Det är bara retorik”, och mena att det är bara tomma ord och tjusiga formuleringar.

Men modern retorik är allt annat än ”bara”. Det är konsten att kommunicera och att förstå andras kommunikation – i bild, ord och handling.

Finns det några svenska rebeller?

Stephan Mendel-Enk konstaterar i dagens Metro att det skulle vara svårt att rekrytera svenska rebeller.

”Rebellbranschen lider av flera egenskaper som skulle avskräcka många svenskar. Höga bullernivåer, onaturliga arbetsställningar, begränsade möjligheter till att självständigt lägga upp sina arbetstider.”

Men finns det några svenska rebeller att rekrytera? Om vi skulle behöva dem menar jag?

Vi svenskar är mästare att rätta in oss i ledet, plocka luddet ur torktumlaren, låtsas källsortera och tala tyst om de åsikter som inte backas upp av antingen Expressens eller Aftonbladets ledarsidor.

Vi lever i ett demokratiskt paradis, men det är få av oss som vågar försvara den genom att säga det vi står för och stå för det vi säger. Istället gör vi en plikt av den upplevda nödvändigheten att tycka i stort sett samma sak.

I torsdags höll jag i ett heldagsseminarium om modern retorik. Jag påpekade att vi i vår kultur aldrig riktigt lärt oss att använda karaktärs- eller känsloargument (ethos och pathos med retorikens grekiska terminologi), utan liksom Bo Lundgren lärt oss att fakta får tala för sig själva. Därför är det lite ironiskt att vi inte längre använder sakargument i någon större utsträckning, utan nöjer oss med känsloyttringar när någon glider ur mittfåran.

Hur vore det om vi började jobba mer med riktig argumentation? Karaktärsargument, som bottnar i en tydlig ideologi och etik, sakargument för att bemöta det vi finner fel, och känsloargument som bottnar i egna erfarenheter och berättelser istället för rädsla för främmande åsikter?

Stephan Mendel-Enk igen: ”Förhoppningsvis kommer det svenska folket aldrig tvingas ta till vapen för att försäkra sig om sina medborgerliga rättigheter. Skulle den dagen ändå komma hoppas jag att tillräckligt många bland oss är beredda att offra bekvämlighet och hälsa i kampen för demokrati.”

Det är nog bra om vi börjar träna snarast, exempelvis genom att offra bekvämligheten, våga stå för våra åsikter och backa upp dem med riktiga argument.

Ledarskap á la Lådbilslandet

Varje morgon kör jag en sträcka som består av några rätt spännande partier.

Två rondeller varav den ena har två körfält som går in och bara en som går ut, som följer omedelbart på varandra, med ett trafikljus som aktiveras av ett övergångsställe vid den ena – så att det plötsligt blir kö genom båda rondellerna i östvästlig riktning och tvärstopp i nordsydlig.

En byggarbetsplats där stora långtradare är parkerade i ena körfältet.

En korsning där trafikljusen släpper igenom två bilar åt gången innan den slår om och håller rött i två minuter - vilket leder till att desperata bilister tränger sig igenom på gult och skapar en gröt av bussar, bilar och långtradare på den tungt trafikerade led som korsas.

Kaos? Ja. Hopplöst? Nej. Ibland finns en oväntad en anda av samverkan och tolerans i trafiken, när folk väntar tålmodigt i gröten, svänger åt sidan och skapar små luckor åt varandra.

Detta får mig ofta att tänka på två ledarskapsstilar, den ena representerad vid en körskola för barn i Legoland, den andra representerad av Lådbilslandet. Den ena betonar regler och kontroll, den andra körglädje och samverkan.

På Legoland (vars övriga attraktioner vi älskar) skriker ”utbildare” med stora megafoner på barnen med en obegriplig blandning av tyska, danska och engelska, pekar upprört på vägskyltar och trafiksignaler, vevar med armarna och kommer fäktande om någon kör mot rött.

På Lådbilslandet är devisen att vuxnas regler är i vägen och att barnen klarar sig bäst om de får lösa situationerna själva. ”Här är det barnen som bestämmer. Föräldrarna ombeds vänligt men bestämt att inte lägga sigi bilkörningen! Visserligen får pappa och mamma gå in fritt på området, mennåde dem om de försöker kommendera.”

Så 2-åringarna rattar sina motordrivna lådbilar genom rondeller och korsningar, och reder ut situationerna om det kör ihop sig.

I ena fallet krävs styrande chefskap, i andra fallet inspirerande ledarskap. I ena fallet kramar man hårt om ratten, i andra lutar man sig tillbaka och har roligt.
Autentiskt ledarskap bygger på mindfulness – att man som ledare är närvarande i sin egen kropp och sina egna sinnen, och att man är uppmärksam på sin omvärld. Med ökad närvaro, blir man också mer flexibel i sin problemlösning.

Då behövs inte lika mycket regler, styrning och kontroll. Det är då omgivningen blir medarbetare, inte motarbetare, medtrafikanter, inte mottrafikanter.

CSR och glädjen att ge

När jag arbetade på Ericsson i mitten av 1990-talet diskuterade man Corporate Citizenship (numera oftast uttryckt som CSR, Corporate Social Responsibility, eller på svenska: företagens samhällsansvar.) När vi efter ett års vidareutbildning vid IHR skulle skriva examensarbete valde jag och några kurskamrater därför att skriva om hur företagets samhällsansvar positivt påverkar resultatet.

Vi använde oss av statistiska analysmetoder, jämförde olika nyckeltal och kunde i en analys visa att gott samhällsmedborgarskap lönar sig. Uppsatsen fick mycket positiv uppmärksamhet, och vi var stolta över vår prestation. Så när vi frågade den engelska översättaren vad han tyckte, blev vi lätt chockade:

– Jag tycker det är äckligt.

När vi hämtat oss förklarade han att han tyckte tanken på att göra gott för att tjäna pengar var fel.

Jag blev påmind om detta häromdagen, när jag fick hem ett tjockt paket från en välgörenhetsorganisation vi stödjer.  Paketet innehöll en ny, tjock, välmatad tidning med ett namn som anspelade på goda affärer.  

Jag ringde upp chefen för denna nya satsning, först och främst för att få veta om bidragsgivarnas pengar nu gick till dyra marknadsföringssatsningar? Nej, det gjorde de inte, denna tidning var resultatet av ett så kallat pro bono-uppdrag, ett gratisprojekt av en reklambyrå.

Det var ju skönt att höra, men det var något som störde mig ändå, och som hade med tidningens innehåll att göra. Temat genom hela detta ”affärsmagasin” var att det är bra för ekonomin att skänka pengar till välgörenhet.

Men är det därför vi gör det? Gör vi gott för att det ska löna sig för oss själva?

När vi gjorde vår IHR-undersökning om corporate citizenship intervjuade vi bland andra fabriksarbetare på en anläggning i USA. De anställda där hade varit inblandade i ett projekt liknande Habitat for Humanity, där frivilliga hjälps åt att bygga ett hus för en behövande familj. Detta projekt hade gett stor energi och glädje till dem som varit med, och också en bättre arbetsgemenskap på jobbet och större lojalitet till arbetsgivaren. Därmed fanns en klar nettovinst för arbetsgivaren.

Men de som var med, både som byggarbetare och projektledare, gjorde detta för glädjen att få ge, och jag tror att detta är en viktig poäng. Glädjen att ge minskar om det finns ett underliggande motiv, om man ser till den egna vinningen snarare än till det egna bidraget. Och det var därför välgörenhetsorganisationens nya affärsmagasin irriterade.

Lönsamhet är viktig, det har med tillväxt och hållbarhet att göra. Vi lever i en växande värld, och därför måste våra samlade ekonomier växa. För att kunna göra långsiktigt gott måste vi ha långsiktigt hållbara ekonomier – som privatpersoner, företag och nationer.

Men lönsamheten är snarare medel än mål. Autentiskt ledarskap och autentiskt varumärkesbyggande handlar om något mer, om att utgå från sina djupaste värderingar och sin vilja att bidra till omvärlden. Detta skapar glädje och energi – och värden som är ännu större än lönsamheten.

En formel för förtroende

Vad är förtroende? Varför får vi förtroende för vissa personer? Har de något gemensamt? Detta är frågor som ständigt är aktuella, särskilt nu i dagarna.

Idag ledde jag en utbildning om förtroendeskapande. Var och en av deltagarna fick i inledningen reflektera över några personer de har en professionell relation till, och som de känner förtroende för. De nämnde nuvarande eller tidigare chefer, en bilmekaniker, flera förskollärare, en läkare, kollegor, en tandläkare – och fick sedan beskriva vad de tyckte var utmärkande för respektive person.

Hade dessa personer något gemensamt?

På en stor tavla noterade vi vad de stod för – engagemang, kunskap, omtanke, erfarenhet, tydlighet, mod, beslutsförhet m.m. Sedan prövade vi om det gick att sortera de olika omdömena, att skapa en formel för förtroende.

Och ja, vi fann en formel:

Förtroende skapas genom välvilja, kompetens och engagemang.

Vi får förtroende för människor som lyssnar och är lyhörda för våra behov, som har kunskap och vet vad de gör, som är engagerade, har en egen etisk grund och står för sina övertygelser.

Det intressanta var att denna formel dessutom visade sig motsvara klassisk retoriks tre krav på en talare:

·        Behaga, få den andra parten att må bra (delectare) – välvilja.
·        Undervisa, öka den andra partens kunskap (docere) – kompetens.
·        Beröra, väcka den andra partens känslor (movere) – engagemang.

Förtroende är någonting annat än att tycka om någon, förtroende innebär en villighet att i någon bemärkelse lämna över sig till en annan människa, att lita på någon – även i mer eller mindre tidsbegränsade professionella relationer. Det handlar om att våga följa någons råd, att släppa kontrollen och överlämna sig till en annan person – och då krävs att vi kan lita på att personen vill oss väl, är kompetent och engagerad i sin uppgift.

Apatiska vuxna utan ledarskap

För över 20 år sedan gjorde jag en kommunikationsanalys på två länsstyrelser. Syftet var att undersöka hur textproduktionen gick till, framför allt när det gällde beslut, och datainsamlingen gjordes bland annat genom intervjuer med skribenterna själva.

Intervjuerna visade att det fanns ett enormt behov av att prata – men inte om textproduktion. Istället ville intervjupersonerna tala om organisation och ledarskap, och de hade mycket att ventilera.

Jag minns särskilt en man, som talade om sin stora frustration över att hans närmaste kollega satt i ett annat hus.

– Kom, sa han, och vinkade fram mig till fönstret.

– Titta på det huset där borta. Där uppe, på femte våningen, sitter min kollega. Och det är ingen som lyssnar när vi säger att vi behöver sitta närmare varandra för att kunna jobba ihop.

Jag blev påmind om detta samtal när jag igår talade med en god vän i telefon. Hon, som vanligtvis har en enorm energi, talade som om hon satt inne i en burk. På frågan om hur hon mådde svarade hon att hennes arbetsplats nu genomgår sin tredje omorganisation på tre år.

– De flesta är helt apatiska nu – ingen orkar ens vara arg längre. Och de som inte sitter på sina rum och stirrar framför sig, tar timslånga fikaraster och bara garvar.

Min vän är en erfaren jurist, och hennes största bekymmer är att man kommer att splittra hennes team – inte bara organisatoriskt utan även geografiskt – och därmed splittra deras samlade kompetens och erfarenhet.

– Och det värsta är att ingen lyssnar! Ingen har ens frågat om våra synpunkter.

Varför är det så svårt att lyssna?

Ny ledarskapsforskning visar att ledarskap är en relation, ett ömsesidigt ledarskapande. Ledaren får sin legitimitet av medarbetarna, och förändring skapas genom samverkan. Moderna ledare sänder inte budskap genom kanaler, pekar med hela handen och förväntar sig rättning i ledet. Moderna ledare lyssnar.

Kommunikation är ett ömsesidigt utbyte. Om man vill ha medarbetare som engagerar sig, som själva driver på en positiv förändring och blir motorer i organisationens utveckling, måste man ta in deras synpunkter och erfarenheter. Annars får man apatiska medarbetare som gör vad de blir tillsagda – och knappt ens det.

 

Förtroende är en relation

Den gångna veckan hade jag förmånen att få vara med som rollspelare på en utbildning i säljteknik. (Senare i höst kommer jag att hålla i ett pass om förtroendeskapande i denna kurs.) För mig var detta en oerhört intressant övning, och jag såg saker som i lika hög grad gäller ledarskap.

Syftet med övningen var att deltagarna skulle skapa förtroende och lägga grunden för en försäljning, och de deltagare jag träffade hade mycket olika strategier:

Någon lade mycket engagemang på att skapa förtroende för sig själv och sitt företag – men glömde syftet med vårt möte. En annan var helt fokuserad på syftet med mötet, men glömde bort att skapa förtroende.

Det ena mötet blev trevligt men inte effektivt, det andra blev effektivt men inte så trevligt. Ingen av dem nådde sina mål med mötena, och lärdomarna kan sammanfattas så här:

·        Det viktigaste för att ett möte ska bli framgångsrikt är att ett ömsesidigt förtroende etableras från början.

·        Det blir inget avslut om man inte håller ögonen på målet.

Jag betonar det ständigt i kommunikationsutbildningar och coachning: det viktigaste för att lyckas i en kommunikationssituation är att man har fokus på syfte och målgrupp. Men det är inte så enkelt som det låter - det är så lätt hänt att man antingen fokuserar på relationen och glömmer målet, eller att man fokuserar på målet och glömmer relationen.

Att fokusera på målet är inte svårt om man väl har bestämt sig för det. Men att skapa förtroende är en konst.

Och här fick jag ytterligare några aha-upplevelser under mina timmar som rollspelare, saker som blir så tydliga när man uppmärksamt betraktar någon annan.

1.     Förtroende är en relation. Det handlar om ömsesidighet – vill man ha förtroende måste man ge förtroende.

2.     Förtroende bygger på autenticitet. Man kan inte låtsas att man står för något annat eller mer än man verkligen står för om man ska lyckas. (En del säljer med hjälp av rädsla – ” om du inte köper detta riskerar du det här” – eller med hjälp av manipulation, men inget av det har med förtroende att göra.)

3.     Förtroende kräver lyhördhet. Det räcker inte med att prata, man måste kunna lyssna också.

4.     Förtroende utgår från respekt. Även om man inte delar den andra personens världsbild måste man respektera den.

För en ledare är det A och O att förstå detta. För utan förtroende blir det inget ledarskap.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.

Lean kommunikation

Jag har på senare tid skrivit ganska mycket om Lean, eftersom jag har kunder som arbetar intensivt för att implementera Lean i sina verksamheter. Mitt fokus i det arbetet är Lean kommunikation.

Än så länge finns förhållandevis lite skrivet om Lean kommunikation och någon riktig teoribildning kring Lean kommunikation finns inte. I Leans verktygslåda för verksamhetsledning, finns heller inga specifika redskap för Lean kommunikation (förutom visuell styrning, som handlar om att visualisera arbetsprocesser för att snabbt kunna se var det finns problem). Därför är det min uppgift att hitta metoder och processer som stödjer Lean kommunikation.

Ständiga förbättringar i Lean innebär att alltid reflektera över vilka aktiviteter som skapar värde för kunderna, och att sluta göra sådant som inte tillför värde – alltså att eliminera slöserier. (Kunderna kan vara externa, alltså det vi normalt menar med kunder, men också interna – kollegor och medarbetare.) Och det handlar förstås inte bara om vad man gör, utan också om hur man gör det.

Vilka aktiviteter som skapar värde kartläggs i Lean med hjälp av så kallade värdeflödesanalyser, och när man gör sådana kan man se att alla arbetsflöden består av kommunikation, alltså ett antal gränsytor där information överförs mellan individer. Det är lätt att förstå hur mycket slöserier som kan elimineras vid dessa gränsytor, slöserier som beror på oklart syfte, brist på relevans och oklar struktur – oavsett om denna information presenteras skriftligt eller muntligt.

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar. Och därför behövs teoretiskt och empiriskt väl underbyggda standarder för kommunikation, som sätter kunden i fokus, minskar slöserier och befordrar ständiga förbättringar. Inom teoriområden som modern språkvetenskap och klassisk retorik finns sådana standarder, och en av dem har jag redan tagit upp i en tidigare blogg: den klassiska retorikens arbetsprocess.

När det gäller skriftlig kommunikation finns dels den så kallade skrivprocessen, som bygger på den retoriska arbetsprocessen, och som betonar ständiga förbättringar genom att varje dokument av vikt ska genomgå ett antal iterationer. (Det innebär att man börjar med ett utkast, som man lämnar till kollegor för att gå återkoppling, bearbetar och återigen lämnar ut på remiss – tills både skribenten och kollegorna är nöja med resultatet.)

Dels finns ett antal specifika metoder som härrör ur läsbarhetsforskning och uttrycks i olika typer av skrivråd. Grundprincipen för dessa standarder är att mottagarens/kundens behov och intressen står i centrum (mottagarorientering) och att läsbarhet och läsarvänlighet är målet för allt yrkesmässigt skrivande.

När man arbetar med Lean kommunikation behöver man standardisera sådana metoder för mottagarorienterad kommunikation i instruktioner, rutiner och mallar. Men mest av allt behövs utbildning i arbetsprocesser som ger kundfokus och kommunikativ kompetens.

Lev värdegrunden

De senaste två veckorna har jag skrivit om transparens, och om hur viktigt det är att definiera begrepp som är centrala för verksamhetens varumärke.

Många organisationer – ideella, kommersiella och myndighetsutövande – investerar avsevärda resurser i värdegrundsarbete.  Värdegrunden presenteras ofta som ledord i strategidokument och på intranät, och i olika typer av internt marknadsföringsmaterial. Den stora utmaningen har visat sig vara att omvandla orden till handling.

Värderingar kommuniceras på tre sätt:

1. Visuellt, i de bilder man använder för att visa vad organisationen står för, i logotyp, grafisk profil, kläder m.m.
2. Verbalt, genom formulering av visioner, strategier och genom vad man säger om organisationen – vare sig det är skriftligt (hemsida, informationsmaterial) eller muntligt.
3. Aktivt, genom handling – vad man gör och hur man gör det.

Det viktigaste är handlingen. Visuella och verbala budskap som inte stämmer med vad ansvariga faktiskt gör, skapar frustration och misstroende. Och det gäller i förhållande till organisationer som helhet lika mycket som till individer.

Ett exempel: En idrottsorganisation säger ”Alla som vill ska få vara med – oavsett ambitionsnivå”. En sådan värdering upplevs av många som sympatisk och skapar goodwill hos sponsorer och omvärld. Men så börjar berättelser florera om sjuåringar som bänkas redan på träning för att de inte presterar tillräckligt bra på match. Då övergår värdeorden från att vara en tillgång till att vara en belastning - organisationen lovar något som de ansvariga inte håller.

För att utveckla ett varumärke, en organisations eller en persons, måste man därför börja med att gå till botten med vad man verkligen står för - och analysera vilka värderingar som kommuniceras i bild, ord och handling.

Tillsammans med idrottsrörelsens utbildningsorganisation utvecklar jag för närvarande metoder för att analysera vad en organisation kommunicerar visuellt, verbalt och framför allt genom handling. Vilka värderingar speglas i de bilder och de personer organisationen väljer för att representera sin verksamhet? Vilka värderingar speglas i vad människor inom organisationen gör, från dag till dag? Stämmer ord och bild med dagliga handlingar och beslut?

Förtroende skapar man genom att alla som verkar i en organisation vet vad organisationen står för och är engagerade i att uttrycka organisationens värderingar i sin dagliga gärning. Detta är utmaningen.

Transparens som klarspråk

“Transparency is not just about observing something going on, it is about understanding what is going on”. Så skriver Douglas Clyde Wilson i boken The paradoxes of Transparency.

Förra veckan skrev jag om en undersökning av hur begreppet transparens definieras i praktiken. Transparens har blivit ett modeord vars betydelse varierar nästan lika mycket som antal användare - oftast används begreppet intuitivt utan försök till begreppsförklaring. I sin enklaste definition innebär begreppet tillgång till information, och i sin mest krävande definition innehåller den långtgående krav på insyn och deltagande i beslut.

De flesta som ägnat tid åt att försöka definiera begreppet tycks vara överens om att transparens inte bara förutsätter tillgänglig information utan också begriplig information. Ett minimikrav på transparens är alltså att information inte bara ska vara fysiskt utan även intellektuellt tillgänglig.

Själv gillar jag den definition som betonar klarspråk. Klarspråk kräver att en organisations ledning och medarbetare själva förstår vad de gör, hur de gör det, varför de gör det och för vem de gör det – innan de kommunicerar med omvärlden. Själva processen att informera begripligt, att förstå syfte och mottagare samt att kunna redogöra för beslutsprocesser och argument kan mycket väl vara själva grunden transparens.

Transparens som klarspråk kan beskrivas med fyra kriterier:

· lätt tillgänglig information

· begriplig information

· klarhet vad gäller beslutsunderlag och argument för olika ståndpunkter

· insyn i hur beslut fattas och av vem

Den amerikanska organisationen Plain Language konstaterar att klarspråk innebär att målgruppen kan hitta den information den behöver, förstå vad de läser och använda informationen för att lösa sina problem.

Oavsett hur en organisation väljer att betrakta begreppet transparens måste de tala om vad de menar. Särskilt om transparens är ett av organisationens kärnvärden.

Konfucius och definitionen av transparens

”Av nöden är att fastställa rätt benämningar. Ty om benämningarna inte är de rätta så svarar orden inte mot verkligheten, och om språket inte speglar fakta kan värvet inte föras till framgång.”

Så svarade enligt legenden Konfucius på sin lärjunges fråga om vad som krävs för framgångsrikt ledarskap. Och det är en högaktuell observation i dessa dagar, när de ord som används för att beskriva verksamheters mission och underliggande värderingar ofta är trendbegrepp vars innebörder är oklara.

Transparens är ett sådant begrepp. Jag slutförde nyligen tillsammans med en uppdragsgivare en undersökning av hur detta begrepp definieras i olika sammanhang. Vi kom fram till att begreppet transparens (liksom så många andra begrepp som används som ”värdeord” eller ”ledstjärnor”) är ett så kallat boundary object, ett begrepp som är tillräckligt innehållsrikt för att uppfattas som meningsfullt men som samtidigt är så vagt att det kan fyllas med olika innehåll för olika målgrupper.

Den autentiska ledaren måste vara noga med vilka ord hon eller han använder för att beskriva verksamhetens syfte och underliggande värderingar. Begrepp som handlar om värderingar har starka kommunikativa krafter, de talar till människors känslor och egna grundläggande värderingar, och därför skapas det en enorm frustration om begreppen är slarvigt använda, dåligt definierade och inte syns i den dagliga verksamheten.

Transparens har under det senaste årtiondet har blivit ett trendbegrepp inom företagsstyrning, politiskt beslutsfattande och stora samhällsprojekt, och står för mycket positiva värden. Men det får sällan någon närmare definition, och de definitioner som finns varierar starkt - från långtgående krav på deltagande i beslutsprocesser till tillgänglig (öppen) information.

Denna vaghet innebär en stor risk: med vackra formuleringar och löften om transparens kan man dölja omfattande brister i just transparens. I bästa fall leder detta "bara" till frustration, i värsta fall till förmörkande av viktiga frågor och en känsla av hjälplöshet hos de intressenter och den allmänhet som transparensen skulle tjäna.

En slutsats vi drog i vårt arbete var att varje organisation som arbetar med transparens tydligt och klart bör definiera begreppet i relation till sin egen verksamhet, roll och ansvar, samt beskriva de metoder med vilka de arbetar för denna ökade transparens.

Samma sak gäller för alla begrepp som används som ledord och beskriver kärnvärden. Först då kan ledarskapet bli autentiskt, och först då kan – med Konfucius formulering – orden svara mot verkligheten och värvet föras till framgång.