Förtroende är en relation

Den gångna veckan hade jag förmånen att få vara med som rollspelare på en utbildning i säljteknik. (Senare i höst kommer jag att hålla i ett pass om förtroendeskapande i denna kurs.) För mig var detta en oerhört intressant övning, och jag såg saker som i lika hög grad gäller ledarskap.

Syftet med övningen var att deltagarna skulle skapa förtroende och lägga grunden för en försäljning, och de deltagare jag träffade hade mycket olika strategier:

Någon lade mycket engagemang på att skapa förtroende för sig själv och sitt företag – men glömde syftet med vårt möte. En annan var helt fokuserad på syftet med mötet, men glömde bort att skapa förtroende.

Det ena mötet blev trevligt men inte effektivt, det andra blev effektivt men inte så trevligt. Ingen av dem nådde sina mål med mötena, och lärdomarna kan sammanfattas så här:

·        Det viktigaste för att ett möte ska bli framgångsrikt är att ett ömsesidigt förtroende etableras från början.

·        Det blir inget avslut om man inte håller ögonen på målet.

Jag betonar det ständigt i kommunikationsutbildningar och coachning: det viktigaste för att lyckas i en kommunikationssituation är att man har fokus på syfte och målgrupp. Men det är inte så enkelt som det låter - det är så lätt hänt att man antingen fokuserar på relationen och glömmer målet, eller att man fokuserar på målet och glömmer relationen.

Att fokusera på målet är inte svårt om man väl har bestämt sig för det. Men att skapa förtroende är en konst.

Och här fick jag ytterligare några aha-upplevelser under mina timmar som rollspelare, saker som blir så tydliga när man uppmärksamt betraktar någon annan.

1.     Förtroende är en relation. Det handlar om ömsesidighet – vill man ha förtroende måste man ge förtroende.

2.     Förtroende bygger på autenticitet. Man kan inte låtsas att man står för något annat eller mer än man verkligen står för om man ska lyckas. (En del säljer med hjälp av rädsla – ” om du inte köper detta riskerar du det här” – eller med hjälp av manipulation, men inget av det har med förtroende att göra.)

3.     Förtroende kräver lyhördhet. Det räcker inte med att prata, man måste kunna lyssna också.

4.     Förtroende utgår från respekt. Även om man inte delar den andra personens världsbild måste man respektera den.

För en ledare är det A och O att förstå detta. För utan förtroende blir det inget ledarskap.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.

Lean kommunikation

Jag har på senare tid skrivit ganska mycket om Lean, eftersom jag har kunder som arbetar intensivt för att implementera Lean i sina verksamheter. Mitt fokus i det arbetet är Lean kommunikation.

Än så länge finns förhållandevis lite skrivet om Lean kommunikation och någon riktig teoribildning kring Lean kommunikation finns inte. I Leans verktygslåda för verksamhetsledning, finns heller inga specifika redskap för Lean kommunikation (förutom visuell styrning, som handlar om att visualisera arbetsprocesser för att snabbt kunna se var det finns problem). Därför är det min uppgift att hitta metoder och processer som stödjer Lean kommunikation.

Ständiga förbättringar i Lean innebär att alltid reflektera över vilka aktiviteter som skapar värde för kunderna, och att sluta göra sådant som inte tillför värde – alltså att eliminera slöserier. (Kunderna kan vara externa, alltså det vi normalt menar med kunder, men också interna – kollegor och medarbetare.) Och det handlar förstås inte bara om vad man gör, utan också om hur man gör det.

Vilka aktiviteter som skapar värde kartläggs i Lean med hjälp av så kallade värdeflödesanalyser, och när man gör sådana kan man se att alla arbetsflöden består av kommunikation, alltså ett antal gränsytor där information överförs mellan individer. Det är lätt att förstå hur mycket slöserier som kan elimineras vid dessa gränsytor, slöserier som beror på oklart syfte, brist på relevans och oklar struktur – oavsett om denna information presenteras skriftligt eller muntligt.

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar. Och därför behövs teoretiskt och empiriskt väl underbyggda standarder för kommunikation, som sätter kunden i fokus, minskar slöserier och befordrar ständiga förbättringar. Inom teoriområden som modern språkvetenskap och klassisk retorik finns sådana standarder, och en av dem har jag redan tagit upp i en tidigare blogg: den klassiska retorikens arbetsprocess.

När det gäller skriftlig kommunikation finns dels den så kallade skrivprocessen, som bygger på den retoriska arbetsprocessen, och som betonar ständiga förbättringar genom att varje dokument av vikt ska genomgå ett antal iterationer. (Det innebär att man börjar med ett utkast, som man lämnar till kollegor för att gå återkoppling, bearbetar och återigen lämnar ut på remiss – tills både skribenten och kollegorna är nöja med resultatet.)

Dels finns ett antal specifika metoder som härrör ur läsbarhetsforskning och uttrycks i olika typer av skrivråd. Grundprincipen för dessa standarder är att mottagarens/kundens behov och intressen står i centrum (mottagarorientering) och att läsbarhet och läsarvänlighet är målet för allt yrkesmässigt skrivande.

När man arbetar med Lean kommunikation behöver man standardisera sådana metoder för mottagarorienterad kommunikation i instruktioner, rutiner och mallar. Men mest av allt behövs utbildning i arbetsprocesser som ger kundfokus och kommunikativ kompetens.

Lev värdegrunden

De senaste två veckorna har jag skrivit om transparens, och om hur viktigt det är att definiera begrepp som är centrala för verksamhetens varumärke.

Många organisationer – ideella, kommersiella och myndighetsutövande – investerar avsevärda resurser i värdegrundsarbete.  Värdegrunden presenteras ofta som ledord i strategidokument och på intranät, och i olika typer av internt marknadsföringsmaterial. Den stora utmaningen har visat sig vara att omvandla orden till handling.

Värderingar kommuniceras på tre sätt:

1. Visuellt, i de bilder man använder för att visa vad organisationen står för, i logotyp, grafisk profil, kläder m.m.
2. Verbalt, genom formulering av visioner, strategier och genom vad man säger om organisationen – vare sig det är skriftligt (hemsida, informationsmaterial) eller muntligt.
3. Aktivt, genom handling – vad man gör och hur man gör det.

Det viktigaste är handlingen. Visuella och verbala budskap som inte stämmer med vad ansvariga faktiskt gör, skapar frustration och misstroende. Och det gäller i förhållande till organisationer som helhet lika mycket som till individer.

Ett exempel: En idrottsorganisation säger ”Alla som vill ska få vara med – oavsett ambitionsnivå”. En sådan värdering upplevs av många som sympatisk och skapar goodwill hos sponsorer och omvärld. Men så börjar berättelser florera om sjuåringar som bänkas redan på träning för att de inte presterar tillräckligt bra på match. Då övergår värdeorden från att vara en tillgång till att vara en belastning - organisationen lovar något som de ansvariga inte håller.

För att utveckla ett varumärke, en organisations eller en persons, måste man därför börja med att gå till botten med vad man verkligen står för - och analysera vilka värderingar som kommuniceras i bild, ord och handling.

Tillsammans med idrottsrörelsens utbildningsorganisation utvecklar jag för närvarande metoder för att analysera vad en organisation kommunicerar visuellt, verbalt och framför allt genom handling. Vilka värderingar speglas i de bilder och de personer organisationen väljer för att representera sin verksamhet? Vilka värderingar speglas i vad människor inom organisationen gör, från dag till dag? Stämmer ord och bild med dagliga handlingar och beslut?

Förtroende skapar man genom att alla som verkar i en organisation vet vad organisationen står för och är engagerade i att uttrycka organisationens värderingar i sin dagliga gärning. Detta är utmaningen.

Transparens som klarspråk

“Transparency is not just about observing something going on, it is about understanding what is going on”. Så skriver Douglas Clyde Wilson i boken The paradoxes of Transparency.

Förra veckan skrev jag om en undersökning av hur begreppet transparens definieras i praktiken. Transparens har blivit ett modeord vars betydelse varierar nästan lika mycket som antal användare - oftast används begreppet intuitivt utan försök till begreppsförklaring. I sin enklaste definition innebär begreppet tillgång till information, och i sin mest krävande definition innehåller den långtgående krav på insyn och deltagande i beslut.

De flesta som ägnat tid åt att försöka definiera begreppet tycks vara överens om att transparens inte bara förutsätter tillgänglig information utan också begriplig information. Ett minimikrav på transparens är alltså att information inte bara ska vara fysiskt utan även intellektuellt tillgänglig.

Själv gillar jag den definition som betonar klarspråk. Klarspråk kräver att en organisations ledning och medarbetare själva förstår vad de gör, hur de gör det, varför de gör det och för vem de gör det – innan de kommunicerar med omvärlden. Själva processen att informera begripligt, att förstå syfte och mottagare samt att kunna redogöra för beslutsprocesser och argument kan mycket väl vara själva grunden transparens.

Transparens som klarspråk kan beskrivas med fyra kriterier:

· lätt tillgänglig information

· begriplig information

· klarhet vad gäller beslutsunderlag och argument för olika ståndpunkter

· insyn i hur beslut fattas och av vem

Den amerikanska organisationen Plain Language konstaterar att klarspråk innebär att målgruppen kan hitta den information den behöver, förstå vad de läser och använda informationen för att lösa sina problem.

Oavsett hur en organisation väljer att betrakta begreppet transparens måste de tala om vad de menar. Särskilt om transparens är ett av organisationens kärnvärden.

Konfucius och definitionen av transparens

”Av nöden är att fastställa rätt benämningar. Ty om benämningarna inte är de rätta så svarar orden inte mot verkligheten, och om språket inte speglar fakta kan värvet inte föras till framgång.”

Så svarade enligt legenden Konfucius på sin lärjunges fråga om vad som krävs för framgångsrikt ledarskap. Och det är en högaktuell observation i dessa dagar, när de ord som används för att beskriva verksamheters mission och underliggande värderingar ofta är trendbegrepp vars innebörder är oklara.

Transparens är ett sådant begrepp. Jag slutförde nyligen tillsammans med en uppdragsgivare en undersökning av hur detta begrepp definieras i olika sammanhang. Vi kom fram till att begreppet transparens (liksom så många andra begrepp som används som ”värdeord” eller ”ledstjärnor”) är ett så kallat boundary object, ett begrepp som är tillräckligt innehållsrikt för att uppfattas som meningsfullt men som samtidigt är så vagt att det kan fyllas med olika innehåll för olika målgrupper.

Den autentiska ledaren måste vara noga med vilka ord hon eller han använder för att beskriva verksamhetens syfte och underliggande värderingar. Begrepp som handlar om värderingar har starka kommunikativa krafter, de talar till människors känslor och egna grundläggande värderingar, och därför skapas det en enorm frustration om begreppen är slarvigt använda, dåligt definierade och inte syns i den dagliga verksamheten.

Transparens har under det senaste årtiondet har blivit ett trendbegrepp inom företagsstyrning, politiskt beslutsfattande och stora samhällsprojekt, och står för mycket positiva värden. Men det får sällan någon närmare definition, och de definitioner som finns varierar starkt - från långtgående krav på deltagande i beslutsprocesser till tillgänglig (öppen) information.

Denna vaghet innebär en stor risk: med vackra formuleringar och löften om transparens kan man dölja omfattande brister i just transparens. I bästa fall leder detta "bara" till frustration, i värsta fall till förmörkande av viktiga frågor och en känsla av hjälplöshet hos de intressenter och den allmänhet som transparensen skulle tjäna.

En slutsats vi drog i vårt arbete var att varje organisation som arbetar med transparens tydligt och klart bör definiera begreppet i relation till sin egen verksamhet, roll och ansvar, samt beskriva de metoder med vilka de arbetar för denna ökade transparens.

Samma sak gäller för alla begrepp som används som ledord och beskriver kärnvärden. Först då kan ledarskapet bli autentiskt, och först då kan – med Konfucius formulering – orden svara mot verkligheten och värvet föras till framgång.

Lean och den retoriska arbetsprocessen

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar och minskat slöseri.

Den kanske värsta sortens slöseri inom arbetslivet är bortkastade kommunikationssituationer, situationer som inte leder någon vart och som bara skapar frustration och slösar med människors tid och energi: möten utan mål, obegripliga instruktioner, information med oklart syfte. Massor av tid, pengar och engagemang läggs på ”budskap i kanaler” – nyhetsbrev, intranät, interntidningar, informationsmöten, konferenser, events, möten, instruktioner och dokumentation – där man inte har klart för sig vem mottagaren (kunden) är, vad han/hon behöver och vad man själv vill uppnå.

Det finns dock ett standardiserat arbetssätt för att planera och genomföra kommuniktionssituationer, ett sätt som fungerat i ett par tusen år, som leder till minskat slöseri och ständiga förbättringar och som sätter kunden i centrum: den retoriska arbetsprocessen (inom klassisk retorik kallad partesmodellen).

Partes betyder delar, och den retoriska arbetsprocessen består av ett antal delar, eller steg. I klassisk retorik är dessa delar fem till antalet, i en modern, utvecklad variant är det sex (det första steget har för tydlighetens skull delats upp och blivit två):

1.     Intellectio (analys)

2.     Inventio (innehåll)

3.     Dispositio (struktur)

4.     Elocutio (formulering)

5.     Memoria (memorering)

6.     Actio (framförande)

Denna process var från början avsedd för att förbereda och genomför tal inför publik (härav det femte steget, memorering). Men processen fungerar på all sorts kommunikation, från mail till mässor, utvecklingssamtal till konferenser, telefonmeddelanden till mediaframträdanden.

Intellectio, analysen, är viktigast och ligger mycket nära Leans grundtanke: respekt för människan och kunden i centrum. I detta steg reflekterar man över två saker: sig själv och den andra parten (samtalspartner/publik/motpart). Vem är jag och vad vill jag uppnå i denna situation? Vem är den andra parten och vad vill hon/han/de uppnå i denna situation? Svaret på dessa frågor är helt avgörande för att framgångsrikt kunna planera kommunikation.

Till min glädje har jag märkt att de jag arbetar med långsiktigt efter en tid använder den retoriska arbetsprocessen automatiskt. Tänk vilken skillnad det skulle göra om hela organisationer införlivade den i sina standardiserade arbetssätt!