En formel för förtroende

Vad är förtroende? Varför får vi förtroende för vissa personer? Har de något gemensamt? Detta är frågor som ständigt är aktuella, särskilt nu i dagarna.

Idag ledde jag en utbildning om förtroendeskapande. Var och en av deltagarna fick i inledningen reflektera över några personer de har en professionell relation till, och som de känner förtroende för. De nämnde nuvarande eller tidigare chefer, en bilmekaniker, flera förskollärare, en läkare, kollegor, en tandläkare – och fick sedan beskriva vad de tyckte var utmärkande för respektive person.

Hade dessa personer något gemensamt?

På en stor tavla noterade vi vad de stod för – engagemang, kunskap, omtanke, erfarenhet, tydlighet, mod, beslutsförhet m.m. Sedan prövade vi om det gick att sortera de olika omdömena, att skapa en formel för förtroende.

Och ja, vi fann en formel:

Förtroende skapas genom välvilja, kompetens och engagemang.

Vi får förtroende för människor som lyssnar och är lyhörda för våra behov, som har kunskap och vet vad de gör, som är engagerade, har en egen etisk grund och står för sina övertygelser.

Det intressanta var att denna formel dessutom visade sig motsvara klassisk retoriks tre krav på en talare:

·        Behaga, få den andra parten att må bra (delectare) – välvilja.
·        Undervisa, öka den andra partens kunskap (docere) – kompetens.
·        Beröra, väcka den andra partens känslor (movere) – engagemang.

Förtroende är någonting annat än att tycka om någon, förtroende innebär en villighet att i någon bemärkelse lämna över sig till en annan människa, att lita på någon – även i mer eller mindre tidsbegränsade professionella relationer. Det handlar om att våga följa någons råd, att släppa kontrollen och överlämna sig till en annan person – och då krävs att vi kan lita på att personen vill oss väl, är kompetent och engagerad i sin uppgift.

Apatiska vuxna utan ledarskap

För över 20 år sedan gjorde jag en kommunikationsanalys på två länsstyrelser. Syftet var att undersöka hur textproduktionen gick till, framför allt när det gällde beslut, och datainsamlingen gjordes bland annat genom intervjuer med skribenterna själva.

Intervjuerna visade att det fanns ett enormt behov av att prata – men inte om textproduktion. Istället ville intervjupersonerna tala om organisation och ledarskap, och de hade mycket att ventilera.

Jag minns särskilt en man, som talade om sin stora frustration över att hans närmaste kollega satt i ett annat hus.

– Kom, sa han, och vinkade fram mig till fönstret.

– Titta på det huset där borta. Där uppe, på femte våningen, sitter min kollega. Och det är ingen som lyssnar när vi säger att vi behöver sitta närmare varandra för att kunna jobba ihop.

Jag blev påmind om detta samtal när jag igår talade med en god vän i telefon. Hon, som vanligtvis har en enorm energi, talade som om hon satt inne i en burk. På frågan om hur hon mådde svarade hon att hennes arbetsplats nu genomgår sin tredje omorganisation på tre år.

– De flesta är helt apatiska nu – ingen orkar ens vara arg längre. Och de som inte sitter på sina rum och stirrar framför sig, tar timslånga fikaraster och bara garvar.

Min vän är en erfaren jurist, och hennes största bekymmer är att man kommer att splittra hennes team – inte bara organisatoriskt utan även geografiskt – och därmed splittra deras samlade kompetens och erfarenhet.

– Och det värsta är att ingen lyssnar! Ingen har ens frågat om våra synpunkter.

Varför är det så svårt att lyssna?

Ny ledarskapsforskning visar att ledarskap är en relation, ett ömsesidigt ledarskapande. Ledaren får sin legitimitet av medarbetarna, och förändring skapas genom samverkan. Moderna ledare sänder inte budskap genom kanaler, pekar med hela handen och förväntar sig rättning i ledet. Moderna ledare lyssnar.

Kommunikation är ett ömsesidigt utbyte. Om man vill ha medarbetare som engagerar sig, som själva driver på en positiv förändring och blir motorer i organisationens utveckling, måste man ta in deras synpunkter och erfarenheter. Annars får man apatiska medarbetare som gör vad de blir tillsagda – och knappt ens det.

 

Förtroende är en relation

Den gångna veckan hade jag förmånen att få vara med som rollspelare på en utbildning i säljteknik. (Senare i höst kommer jag att hålla i ett pass om förtroendeskapande i denna kurs.) För mig var detta en oerhört intressant övning, och jag såg saker som i lika hög grad gäller ledarskap.

Syftet med övningen var att deltagarna skulle skapa förtroende och lägga grunden för en försäljning, och de deltagare jag träffade hade mycket olika strategier:

Någon lade mycket engagemang på att skapa förtroende för sig själv och sitt företag – men glömde syftet med vårt möte. En annan var helt fokuserad på syftet med mötet, men glömde bort att skapa förtroende.

Det ena mötet blev trevligt men inte effektivt, det andra blev effektivt men inte så trevligt. Ingen av dem nådde sina mål med mötena, och lärdomarna kan sammanfattas så här:

·        Det viktigaste för att ett möte ska bli framgångsrikt är att ett ömsesidigt förtroende etableras från början.

·        Det blir inget avslut om man inte håller ögonen på målet.

Jag betonar det ständigt i kommunikationsutbildningar och coachning: det viktigaste för att lyckas i en kommunikationssituation är att man har fokus på syfte och målgrupp. Men det är inte så enkelt som det låter - det är så lätt hänt att man antingen fokuserar på relationen och glömmer målet, eller att man fokuserar på målet och glömmer relationen.

Att fokusera på målet är inte svårt om man väl har bestämt sig för det. Men att skapa förtroende är en konst.

Och här fick jag ytterligare några aha-upplevelser under mina timmar som rollspelare, saker som blir så tydliga när man uppmärksamt betraktar någon annan.

1.     Förtroende är en relation. Det handlar om ömsesidighet – vill man ha förtroende måste man ge förtroende.

2.     Förtroende bygger på autenticitet. Man kan inte låtsas att man står för något annat eller mer än man verkligen står för om man ska lyckas. (En del säljer med hjälp av rädsla – ” om du inte köper detta riskerar du det här” – eller med hjälp av manipulation, men inget av det har med förtroende att göra.)

3.     Förtroende kräver lyhördhet. Det räcker inte med att prata, man måste kunna lyssna också.

4.     Förtroende utgår från respekt. Även om man inte delar den andra personens världsbild måste man respektera den.

För en ledare är det A och O att förstå detta. För utan förtroende blir det inget ledarskap.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.

Lean kommunikation

Jag har på senare tid skrivit ganska mycket om Lean, eftersom jag har kunder som arbetar intensivt för att implementera Lean i sina verksamheter. Mitt fokus i det arbetet är Lean kommunikation.

Än så länge finns förhållandevis lite skrivet om Lean kommunikation och någon riktig teoribildning kring Lean kommunikation finns inte. I Leans verktygslåda för verksamhetsledning, finns heller inga specifika redskap för Lean kommunikation (förutom visuell styrning, som handlar om att visualisera arbetsprocesser för att snabbt kunna se var det finns problem). Därför är det min uppgift att hitta metoder och processer som stödjer Lean kommunikation.

Ständiga förbättringar i Lean innebär att alltid reflektera över vilka aktiviteter som skapar värde för kunderna, och att sluta göra sådant som inte tillför värde – alltså att eliminera slöserier. (Kunderna kan vara externa, alltså det vi normalt menar med kunder, men också interna – kollegor och medarbetare.) Och det handlar förstås inte bara om vad man gör, utan också om hur man gör det.

Vilka aktiviteter som skapar värde kartläggs i Lean med hjälp av så kallade värdeflödesanalyser, och när man gör sådana kan man se att alla arbetsflöden består av kommunikation, alltså ett antal gränsytor där information överförs mellan individer. Det är lätt att förstå hur mycket slöserier som kan elimineras vid dessa gränsytor, slöserier som beror på oklart syfte, brist på relevans och oklar struktur – oavsett om denna information presenteras skriftligt eller muntligt.

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar. Och därför behövs teoretiskt och empiriskt väl underbyggda standarder för kommunikation, som sätter kunden i fokus, minskar slöserier och befordrar ständiga förbättringar. Inom teoriområden som modern språkvetenskap och klassisk retorik finns sådana standarder, och en av dem har jag redan tagit upp i en tidigare blogg: den klassiska retorikens arbetsprocess.

När det gäller skriftlig kommunikation finns dels den så kallade skrivprocessen, som bygger på den retoriska arbetsprocessen, och som betonar ständiga förbättringar genom att varje dokument av vikt ska genomgå ett antal iterationer. (Det innebär att man börjar med ett utkast, som man lämnar till kollegor för att gå återkoppling, bearbetar och återigen lämnar ut på remiss – tills både skribenten och kollegorna är nöja med resultatet.)

Dels finns ett antal specifika metoder som härrör ur läsbarhetsforskning och uttrycks i olika typer av skrivråd. Grundprincipen för dessa standarder är att mottagarens/kundens behov och intressen står i centrum (mottagarorientering) och att läsbarhet och läsarvänlighet är målet för allt yrkesmässigt skrivande.

När man arbetar med Lean kommunikation behöver man standardisera sådana metoder för mottagarorienterad kommunikation i instruktioner, rutiner och mallar. Men mest av allt behövs utbildning i arbetsprocesser som ger kundfokus och kommunikativ kompetens.

Lev värdegrunden

De senaste två veckorna har jag skrivit om transparens, och om hur viktigt det är att definiera begrepp som är centrala för verksamhetens varumärke.

Många organisationer – ideella, kommersiella och myndighetsutövande – investerar avsevärda resurser i värdegrundsarbete.  Värdegrunden presenteras ofta som ledord i strategidokument och på intranät, och i olika typer av internt marknadsföringsmaterial. Den stora utmaningen har visat sig vara att omvandla orden till handling.

Värderingar kommuniceras på tre sätt:

1. Visuellt, i de bilder man använder för att visa vad organisationen står för, i logotyp, grafisk profil, kläder m.m.
2. Verbalt, genom formulering av visioner, strategier och genom vad man säger om organisationen – vare sig det är skriftligt (hemsida, informationsmaterial) eller muntligt.
3. Aktivt, genom handling – vad man gör och hur man gör det.

Det viktigaste är handlingen. Visuella och verbala budskap som inte stämmer med vad ansvariga faktiskt gör, skapar frustration och misstroende. Och det gäller i förhållande till organisationer som helhet lika mycket som till individer.

Ett exempel: En idrottsorganisation säger ”Alla som vill ska få vara med – oavsett ambitionsnivå”. En sådan värdering upplevs av många som sympatisk och skapar goodwill hos sponsorer och omvärld. Men så börjar berättelser florera om sjuåringar som bänkas redan på träning för att de inte presterar tillräckligt bra på match. Då övergår värdeorden från att vara en tillgång till att vara en belastning - organisationen lovar något som de ansvariga inte håller.

För att utveckla ett varumärke, en organisations eller en persons, måste man därför börja med att gå till botten med vad man verkligen står för - och analysera vilka värderingar som kommuniceras i bild, ord och handling.

Tillsammans med idrottsrörelsens utbildningsorganisation utvecklar jag för närvarande metoder för att analysera vad en organisation kommunicerar visuellt, verbalt och framför allt genom handling. Vilka värderingar speglas i de bilder och de personer organisationen väljer för att representera sin verksamhet? Vilka värderingar speglas i vad människor inom organisationen gör, från dag till dag? Stämmer ord och bild med dagliga handlingar och beslut?

Förtroende skapar man genom att alla som verkar i en organisation vet vad organisationen står för och är engagerade i att uttrycka organisationens värderingar i sin dagliga gärning. Detta är utmaningen.

Transparens som klarspråk

“Transparency is not just about observing something going on, it is about understanding what is going on”. Så skriver Douglas Clyde Wilson i boken The paradoxes of Transparency.

Förra veckan skrev jag om en undersökning av hur begreppet transparens definieras i praktiken. Transparens har blivit ett modeord vars betydelse varierar nästan lika mycket som antal användare - oftast används begreppet intuitivt utan försök till begreppsförklaring. I sin enklaste definition innebär begreppet tillgång till information, och i sin mest krävande definition innehåller den långtgående krav på insyn och deltagande i beslut.

De flesta som ägnat tid åt att försöka definiera begreppet tycks vara överens om att transparens inte bara förutsätter tillgänglig information utan också begriplig information. Ett minimikrav på transparens är alltså att information inte bara ska vara fysiskt utan även intellektuellt tillgänglig.

Själv gillar jag den definition som betonar klarspråk. Klarspråk kräver att en organisations ledning och medarbetare själva förstår vad de gör, hur de gör det, varför de gör det och för vem de gör det – innan de kommunicerar med omvärlden. Själva processen att informera begripligt, att förstå syfte och mottagare samt att kunna redogöra för beslutsprocesser och argument kan mycket väl vara själva grunden transparens.

Transparens som klarspråk kan beskrivas med fyra kriterier:

· lätt tillgänglig information

· begriplig information

· klarhet vad gäller beslutsunderlag och argument för olika ståndpunkter

· insyn i hur beslut fattas och av vem

Den amerikanska organisationen Plain Language konstaterar att klarspråk innebär att målgruppen kan hitta den information den behöver, förstå vad de läser och använda informationen för att lösa sina problem.

Oavsett hur en organisation väljer att betrakta begreppet transparens måste de tala om vad de menar. Särskilt om transparens är ett av organisationens kärnvärden.