Transparens som klarspråk

“Transparency is not just about observing something going on, it is about understanding what is going on”. Så skriver Douglas Clyde Wilson i boken The paradoxes of Transparency.

Förra veckan skrev jag om en undersökning av hur begreppet transparens definieras i praktiken. Transparens har blivit ett modeord vars betydelse varierar nästan lika mycket som antal användare - oftast används begreppet intuitivt utan försök till begreppsförklaring. I sin enklaste definition innebär begreppet tillgång till information, och i sin mest krävande definition innehåller den långtgående krav på insyn och deltagande i beslut.

De flesta som ägnat tid åt att försöka definiera begreppet tycks vara överens om att transparens inte bara förutsätter tillgänglig information utan också begriplig information. Ett minimikrav på transparens är alltså att information inte bara ska vara fysiskt utan även intellektuellt tillgänglig.

Själv gillar jag den definition som betonar klarspråk. Klarspråk kräver att en organisations ledning och medarbetare själva förstår vad de gör, hur de gör det, varför de gör det och för vem de gör det – innan de kommunicerar med omvärlden. Själva processen att informera begripligt, att förstå syfte och mottagare samt att kunna redogöra för beslutsprocesser och argument kan mycket väl vara själva grunden transparens.

Transparens som klarspråk kan beskrivas med fyra kriterier:

· lätt tillgänglig information

· begriplig information

· klarhet vad gäller beslutsunderlag och argument för olika ståndpunkter

· insyn i hur beslut fattas och av vem

Den amerikanska organisationen Plain Language konstaterar att klarspråk innebär att målgruppen kan hitta den information den behöver, förstå vad de läser och använda informationen för att lösa sina problem.

Oavsett hur en organisation väljer att betrakta begreppet transparens måste de tala om vad de menar. Särskilt om transparens är ett av organisationens kärnvärden.

Konfucius och definitionen av transparens

”Av nöden är att fastställa rätt benämningar. Ty om benämningarna inte är de rätta så svarar orden inte mot verkligheten, och om språket inte speglar fakta kan värvet inte föras till framgång.”

Så svarade enligt legenden Konfucius på sin lärjunges fråga om vad som krävs för framgångsrikt ledarskap. Och det är en högaktuell observation i dessa dagar, när de ord som används för att beskriva verksamheters mission och underliggande värderingar ofta är trendbegrepp vars innebörder är oklara.

Transparens är ett sådant begrepp. Jag slutförde nyligen tillsammans med en uppdragsgivare en undersökning av hur detta begrepp definieras i olika sammanhang. Vi kom fram till att begreppet transparens (liksom så många andra begrepp som används som ”värdeord” eller ”ledstjärnor”) är ett så kallat boundary object, ett begrepp som är tillräckligt innehållsrikt för att uppfattas som meningsfullt men som samtidigt är så vagt att det kan fyllas med olika innehåll för olika målgrupper.

Den autentiska ledaren måste vara noga med vilka ord hon eller han använder för att beskriva verksamhetens syfte och underliggande värderingar. Begrepp som handlar om värderingar har starka kommunikativa krafter, de talar till människors känslor och egna grundläggande värderingar, och därför skapas det en enorm frustration om begreppen är slarvigt använda, dåligt definierade och inte syns i den dagliga verksamheten.

Transparens har under det senaste årtiondet har blivit ett trendbegrepp inom företagsstyrning, politiskt beslutsfattande och stora samhällsprojekt, och står för mycket positiva värden. Men det får sällan någon närmare definition, och de definitioner som finns varierar starkt - från långtgående krav på deltagande i beslutsprocesser till tillgänglig (öppen) information.

Denna vaghet innebär en stor risk: med vackra formuleringar och löften om transparens kan man dölja omfattande brister i just transparens. I bästa fall leder detta "bara" till frustration, i värsta fall till förmörkande av viktiga frågor och en känsla av hjälplöshet hos de intressenter och den allmänhet som transparensen skulle tjäna.

En slutsats vi drog i vårt arbete var att varje organisation som arbetar med transparens tydligt och klart bör definiera begreppet i relation till sin egen verksamhet, roll och ansvar, samt beskriva de metoder med vilka de arbetar för denna ökade transparens.

Samma sak gäller för alla begrepp som används som ledord och beskriver kärnvärden. Först då kan ledarskapet bli autentiskt, och först då kan – med Konfucius formulering – orden svara mot verkligheten och värvet föras till framgång.

Lean och den retoriska arbetsprocessen

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar och minskat slöseri.

Den kanske värsta sortens slöseri inom arbetslivet är bortkastade kommunikationssituationer, situationer som inte leder någon vart och som bara skapar frustration och slösar med människors tid och energi: möten utan mål, obegripliga instruktioner, information med oklart syfte. Massor av tid, pengar och engagemang läggs på ”budskap i kanaler” – nyhetsbrev, intranät, interntidningar, informationsmöten, konferenser, events, möten, instruktioner och dokumentation – där man inte har klart för sig vem mottagaren (kunden) är, vad han/hon behöver och vad man själv vill uppnå.

Det finns dock ett standardiserat arbetssätt för att planera och genomföra kommuniktionssituationer, ett sätt som fungerat i ett par tusen år, som leder till minskat slöseri och ständiga förbättringar och som sätter kunden i centrum: den retoriska arbetsprocessen (inom klassisk retorik kallad partesmodellen).

Partes betyder delar, och den retoriska arbetsprocessen består av ett antal delar, eller steg. I klassisk retorik är dessa delar fem till antalet, i en modern, utvecklad variant är det sex (det första steget har för tydlighetens skull delats upp och blivit två):

1.     Intellectio (analys)

2.     Inventio (innehåll)

3.     Dispositio (struktur)

4.     Elocutio (formulering)

5.     Memoria (memorering)

6.     Actio (framförande)

Denna process var från början avsedd för att förbereda och genomför tal inför publik (härav det femte steget, memorering). Men processen fungerar på all sorts kommunikation, från mail till mässor, utvecklingssamtal till konferenser, telefonmeddelanden till mediaframträdanden.

Intellectio, analysen, är viktigast och ligger mycket nära Leans grundtanke: respekt för människan och kunden i centrum. I detta steg reflekterar man över två saker: sig själv och den andra parten (samtalspartner/publik/motpart). Vem är jag och vad vill jag uppnå i denna situation? Vem är den andra parten och vad vill hon/han/de uppnå i denna situation? Svaret på dessa frågor är helt avgörande för att framgångsrikt kunna planera kommunikation.

Till min glädje har jag märkt att de jag arbetar med långsiktigt efter en tid använder den retoriska arbetsprocessen automatiskt. Tänk vilken skillnad det skulle göra om hela organisationer införlivade den i sina standardiserade arbetssätt!

Lean ledarskap jämfört med autentiskt ledarskap

Förra veckan konstaterade jag att det finns stora likheter mellan beskrivningen av Lean ledarskap och autentiskt ledarskap. Bägge står för långsiktighet, ständiga förbättringar, respekt, människan i centrum, helhetssyn och mission – alltså ett tydligt syfte med ledarskapet och verksamheten. 

Låt oss jämföra några citat om autentiskt ledarskap respektive Lean ledarskap. Bill George skriver om autentiskt ledarskap i True North. Discover Your Authentic Leadership och Bob Emiliani skriver om Lean ledarskap i Practical Lean Leadership:

Långsiktighet:

·        George: ”With all the frenzy in the 1990.s around maximizing short-term shareholder value, we lost sight of the purpose of business. It is not simply to reward its shareholders in the near term but to create an entity that has lasting value for all its constituencies.”

·        Emiliani: ”Lean leaders think long-term. They do not sacrifice the long-term to secure short-term gains.”

Ständiga förbättringar

·        George: ”You can turn most failures into successes if you ask yourself, what can I learn from this so that I can do better next time?”

·        Emiliani: Lean leaders enjoy challenging their views and are willing to learn new things.

Respekt:

·        George: ”To bring out the best from teammates, authentic leaders must develop trusting relationships based on mutual respect.”

·        Emiliani: ”People must be respected”.

Mission:

·        George: The purpose of leadership is to benefit the lives of others.

·        Emiliani: “Customers first”.

·        George: Authentic leadership concerns itself with ”how to empower other people to step up and lead by inspiring them around a shared purpose.”

·        Emiliani: ”Corporate purpose must be clearly defined”.

·        George: ”The most empowering condition of all is when the entire organization is aligned with its mission, and people’s passion and purpose are in synch with each other.”

·        Emiliani: ”Lean soft skills and Lean hard skills are connected and they work together.”

Likheterna är många, och de båda skolorna kan ha stor nytta av varandra. Autentiskt ledarskap är grunden för ett framgångsrikt införande av Lean i verksamheten, och Lean hjälper autentiska ledare att organisera en framgångsrik verksamhet.

Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Berättelser hjälper oss upptäcka vår mission

Framgångsrika företag som Toytota och Ikea har missioner som grundar sig i ägarnas/grundarnas missioner. Missionen finns med som en del av företagets DNA, har funnits med från början, och varit en orsak till att företaget grundades. Men hur gör man när man leder ett företag som inte har en sådan organisk, medfödd mission?

En klok person har uttryckt sig ungefär så här: ”Vi väljer våra mål men upptäcker vår mission.”

För en tid sedan fick jag i uppdrag att ta fram ett underlag inför en ledningsgrupps arbete med att formulera en mission för ett nystartat dotterbolag. Dotterbolagets funktion var att organisera och ta det övergripande ansvaret för en verksamhet som redan hade existerat i flera decennier, organiserad i självständiga affärsenheter som i sin tur tidigare varit självständiga bolag. I dessa affärsenheter fanns en djupt rotad kultur och känsla av syfte med verksamheten – en mission – och en stark känsla av engagemang och tillhörighet. Men denna känsla riktade sig mot den individuella enheten snarare än till moderbolaget. I själva verket var misstänksamheten stor mot både moder- och dotterbolaget.

Ledningsgruppen insåg att dotterbolagets framgång hängde på om ledarna och medarbetarna i de enskilda affärsenheterna kände att det fanns ett syfte, en mission, för dotterbolaget: ett svar på frågan: ”Varför finns vi?”. Och av den anledningen fick jag alltså uppdraget att ta fram ett underlag till hur man formulerar en sådan mission.

Här fanns nu ett vägval: skulle man gå uppifrån och ner, och formulera missionen utifrån vad ledningen såg som det nya bolagets uppgift, nämligen att samordna och effektivisera verksamheten? Eller skulle man gå inifrån och ut och uttrycka de känslor av tillhörlighet och engagemang som redan fanns inom olika delar av bolaget? Det senare alternativet var en betydligt svårare och mer komplex uppgift, eftersom kulturen skilde sig från affärsenhet till affärsenhet. Jag rekommenderade ändå att ta den vägen, att hitta ett sätt att upptäcka missionen i den existerande verksamheten och att använda sig av storytelling som redskap.

Ofta betraktas berättelser som en slags envägskommunikation: talaren som eldar publiken eller ledaren som inspirerar medarbetarna med berättelser. I själva verket ligger berättelsens kraft i dess ömsesidighet – den enas berättelse reflekteras i den andras erfarenheter. Faktum är att storytelling är som bäst när den enas berättelse tänder den andras.

I det individuella finns det gemensamma. Att ge det individuella röst, att lyfta upp de erfarenheter och upplevelser som finns i organisationen, är en förutsättning för autentiskt ledarskap och autentiskt medarbetarskap. Att förneka de skillnader som finns, i synsätt och åsikter fungerar inte. Det bästa man då kan hoppas på är lydnad, inte engagemang.

Berättelser har en nästan magisk förmåga att hela, eftersom de ger den individuella erfarenheten röst, samtidigt som den ger möjligheter att se det gemensamma. I berättelser kan vi finna både vår personliga mission och organisationens.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.