Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Berättelser hjälper oss upptäcka vår mission

Framgångsrika företag som Toytota och Ikea har missioner som grundar sig i ägarnas/grundarnas missioner. Missionen finns med som en del av företagets DNA, har funnits med från början, och varit en orsak till att företaget grundades. Men hur gör man när man leder ett företag som inte har en sådan organisk, medfödd mission?

En klok person har uttryckt sig ungefär så här: ”Vi väljer våra mål men upptäcker vår mission.”

För en tid sedan fick jag i uppdrag att ta fram ett underlag inför en ledningsgrupps arbete med att formulera en mission för ett nystartat dotterbolag. Dotterbolagets funktion var att organisera och ta det övergripande ansvaret för en verksamhet som redan hade existerat i flera decennier, organiserad i självständiga affärsenheter som i sin tur tidigare varit självständiga bolag. I dessa affärsenheter fanns en djupt rotad kultur och känsla av syfte med verksamheten – en mission – och en stark känsla av engagemang och tillhörighet. Men denna känsla riktade sig mot den individuella enheten snarare än till moderbolaget. I själva verket var misstänksamheten stor mot både moder- och dotterbolaget.

Ledningsgruppen insåg att dotterbolagets framgång hängde på om ledarna och medarbetarna i de enskilda affärsenheterna kände att det fanns ett syfte, en mission, för dotterbolaget: ett svar på frågan: ”Varför finns vi?”. Och av den anledningen fick jag alltså uppdraget att ta fram ett underlag till hur man formulerar en sådan mission.

Här fanns nu ett vägval: skulle man gå uppifrån och ner, och formulera missionen utifrån vad ledningen såg som det nya bolagets uppgift, nämligen att samordna och effektivisera verksamheten? Eller skulle man gå inifrån och ut och uttrycka de känslor av tillhörlighet och engagemang som redan fanns inom olika delar av bolaget? Det senare alternativet var en betydligt svårare och mer komplex uppgift, eftersom kulturen skilde sig från affärsenhet till affärsenhet. Jag rekommenderade ändå att ta den vägen, att hitta ett sätt att upptäcka missionen i den existerande verksamheten och att använda sig av storytelling som redskap.

Ofta betraktas berättelser som en slags envägskommunikation: talaren som eldar publiken eller ledaren som inspirerar medarbetarna med berättelser. I själva verket ligger berättelsens kraft i dess ömsesidighet – den enas berättelse reflekteras i den andras erfarenheter. Faktum är att storytelling är som bäst när den enas berättelse tänder den andras.

I det individuella finns det gemensamma. Att ge det individuella röst, att lyfta upp de erfarenheter och upplevelser som finns i organisationen, är en förutsättning för autentiskt ledarskap och autentiskt medarbetarskap. Att förneka de skillnader som finns, i synsätt och åsikter fungerar inte. Det bästa man då kan hoppas på är lydnad, inte engagemang.

Berättelser har en nästan magisk förmåga att hela, eftersom de ger den individuella erfarenheten röst, samtidigt som den ger möjligheter att se det gemensamma. I berättelser kan vi finna både vår personliga mission och organisationens.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.

Missionen är varumärkets kärna

Kärnan i ett personligt varumärke är missionen, svaret på frågan: ”Vad kan och vill jag bidra med till min omvärld?”

Samma sak gäller i allt högre utsträckning för företag. Att bygga ett företags varumärke kring uppgiften att tjäna pengar till företagets ägare räcker inte, det krävs något mer, något som inspirerar ledare och medarbetare och som skapar engagemang hos omvärlden.

Detta fick jag anledning att reflektera över när jag härom dagen såg följande mission hos  ett företag i försäkringsbranchen:

”Vår mission är att vara marknadsledande.”

Förutom att detta inte är en mission, utan ett mål, så saknar denna formulering allt som skulle kunna inspirera och skapa mening.

Jag blev nyfiken, och började fundera på om detta är ett vanligt problem, missioner som inte är missioner? Jag gjorde efterforskningar och resultatet var nedslående, med exempel efter exempel på "missioner" som i själva verket var mål, strategier, medel för att nå målen. Här är ett exempel hämtat från livsmedelsbranschen:

”Vår mission är att kombinera en aggressiv strategisk marknadsföring med kvalitetsprodukter och tjänster till konkurrenskraftiga priser, för att ge bästa värde till våra kunder.”

Ännu en mission som inte är en mission utan ett mål, kopplad till medel för att nå detta mål.

Ett varumärke är ett namn och de värden omgivningen förknippar med detta namn, och missionen ska kort och koncist uttrycka dessa värden. Den ska besvara frågorna ”Vad gör vi, varför och för vem?” Medan ett mål ska vara specifikt, mätbart och möjligt att nå inom en bestämd tidsram, ska missionen vara övergripande och inspirerande och möjlig för att känslomässigt knyta an till.

När företag inte förmår skapa en mission som lyfter sig över vinstintresse och affärsmässiga mål, blir detta ett problem för företagen själva. De missar den kraft som finns i att kunna samla ledare och medarbetare kring möjligheten att göra skillnad, att bidra till något som är viktigt.

Det visade sig vara svårt att hitta ett exempel på en mission som både är en äkta mission och dessutom är väl formulerad. Detta säger något om den enorma potential som finns för företag som vill utveckla sitt varumärke kring en genuin vilja att bidra till sin omvärld.

100 år av ledarskap

”De som orienterar sitt ledarskap mot andras förväntningar, kommer att få det tufft.”

Så sa en hög chef på en statlig myndighet som jag träffade i veckan. Hon menade att autentiskt ledarskap kommer att få en allt större betydelse, det vill säga modet och förmågan att leda utifrån sina egna värderingar och erfarenheter – i kontrast till ett chefskap baserat på förmågan att anpassa sig till yttre omständigheter och förväntningar.

Ledarskap har varit föremål för forskarnas intresse i snart hundra år. Vad är en bra ledare? Vilka egenskaper krävs? Hur blir man en bra ledare? Var hittar man bra ledare? En del forskare delar in ledarskapsforskningen i fyra paradigm, som vart och ett varit dominerande i ungefär 20 år, från 1920 och framåt:

1.    Ledarskap som en uppsättning egenskaper. Storhetstiden för detta paradigm var cirka 1920 till 1940, men forskningen om ledarskap som karaktärsdrag har pågått i stort sett under hela 1900-talet. Forskningen har varit inriktad på att hitta de egenskaper som är utmärkande för en god ledare, exempelvis intelligens, självförtroende, beslutsamhet, integritet, social förmåga. Några klara oomtvistade resultat har inte kommit fram till, men än i denna dag söker man efter chefer med specifika egenskaper när man rekryterar.

2.    Ledarskap som stil. Kring 1940-talet började man byta fokus och undersöka ledarskap som stil och man identifierade två distinkta ledarskapsstilar: relationsorientering och uppgiftsorientering. Den relationsorienterade ledaren beskrevs som en stödjande coachande chef, som lade fokus vid medarbetarnas utvecklig, behov och trivsel på arbetsplatsen; medan den uppgiftsorienterade ledaren lägger fokus vid resultat, planering och tydliga instruktioner och krav.

3.    Situationsstyrt ledarskap. Under 1960-talet började man att intressera sig för ledarskap som situationsstyrt, och såg den framgångsrika chefen som den som kan förändra sitt beteende för att passa in i olika sammanhang. När jag började arbeta med personliga varumärken och intervjuade chefer om sin syn på det personliga varumärkets betydelse för deras ledarskap, märkte jag att chefer som blivit chefer just under 1960-talet (det vill säga som var födda på 1940-talet) hade svårt att förstå eller hålla med om att ett personligt varumärke är någonting som står fast, från sammanhang till sammanhang. Istället betonade dessa chefer ”rollen”, att man har olika roller. Och de menade att det personliga varumärket skiljer sig från situation till situation.

4.    Det nya ledarskapet. Från 1980-talet och framåt utvecklas tankarna om det nya ledarskapet. Det är ett samlingsnamn på ett flertal inriktningar som alla fortfarande är aktuella och löper parallellt. Det som framför allt kännetecknar det nya ledarskapet är förändring, utveckling, nyskapande, samverkan, relation och process. Autentiskt ledarskap är den allra senaste inriktningen inom ”Det nya ledarskapet”.

När myndighetschefen konstaterade att den som orienterar sig mot andras förväntningar kommer att få det tufft, syftade hon just på behovet av ett nytt ledarskap. I tider av globalisering och snabba förändringar behövs chefer som styrs av sin inre kompass, sin inre övertygelse, som kan hantera förändring från en stabil och tydlig etisk grund, och som ser att ledarskap uppstår i relationen mellan ledaren och de ledda. Ledarens förmåga att skapa förtroende för sitt ledarskap är avgörande, och detta förtroende avgörs av ledarens autenticitet.

Ärlighet varar längst

För några dagar sedan var jag gäst hos Robert Aschberg i Radio 1. Vi diskuterade personliga varumärken, och hur man kan återupprätta sitt förtroendekapital efter negativ publicitet.

Olika kända personer har genom tiderna använt olika strategier:

·         att tiga ihjäl omvärldens påståenden

·         att ljuga

·         att stiga fram och tala öppet om sina svagheter och konsekvenserna av dessa.

Det sämsta alternativet är naturligtvis att ljuga, eftersom blotta misstanken om att någon ljuger skadar dennes trovärdighet. Att tiga är ofta lika illa, eftersom tystnaden förstärker misstanken om att det finns något att dölja. När man inte säger någonting själv, låter man dessutom andra (exempelvis media) ta initiativet och berätta historien.  

Bäst är att ha modet att möta kritik, att vara ärlig och uppriktig och ta ansvaret för sina handlingar. Det går inte att bygga ett starkt personligt varumärke på föreställningen att man kan och bör vara perfekt. Det viktiga är att med värdighet kunna stå för sina misstag och göra sitt bästa för att gottgöra när misstagen drabbar andra.

En person ringde in undrade om det är människors bekräftelsebehov som ställer till det: att man hellre ljuger eller tiger, än riskerar att dra på sig andras ogillande. Det är en intressant fråga. Behovet av omvärldens gillande leder inte sällan till lögner och halvsanningar, eller politiskt korrekta uttalanden utan täckning. Och detta är faktiskt den största risken för ett personligt varumärke: när omvärlden upptäcker att en person säger en sak och gör en annan, raseras förtroendet.

Författarna till den amerikanska bästsäljaren True North. Discover Your Authentic Leadership, konstaterar att framgångsrika ledare ibland är så rädda för att misslyckas att de bara accepterar perfektion hos sig själva och andra. När de konfronteras med sina misslyckanden satsar de all sin energi på att dölja dem, eller att skylla på andra – till förfång för verksamheten de ska leda.

I den japanska managementfilosofin Lean (som härrör från Toyotas produktionssystem, TPS) handlar en av de bärande principerna om hur man utvecklar en verksamhet genom att oförtröttligt reflektera (hansei) och ständigt förbättra (kaizen).”Vi betraktar misstag som tillfällen att lära."

Hur ska man då göra för att klara mediestormar, negativ publicitet och offentliga kontroverser?

Genom att alltid reflektera noggrant över sina handlingar, så att man är säker på att man kan stå för det man gör även när ens agerande kan vara kontroversiellt. Om det då kommer kritik, kan man med öppenhet och ödmjukhet bemöta den, förklara sitt agerande och visa hur ens handlingar stämmer med ens värderingar och löften till omvärlden. Har man gått vilse, och gjort sådant man inte kan stå för, får man erkänna sina misstag, gottgöra och visa hur man tänker gå vidare. När man ser misslyckanden som möjligheter att lära, kan man vända nederlag till framgång.

Vad är ett personligt varumärke?

Jag blir då och då intervjuad av uppsatsskrivande studenter, och det är alltid stimulerande att ställas inför nya frågor och nya perspektiv på personliga varumärken. Som ett led i utforskandet av personliga varumärken på 2010-talet kan det därför vara värt att stanna upp och titta på några sådana frågor, och mina svar.

Vad definierar du som ett starkt personligt varumärke?
En person som har ett starkt personligt varumärke är en person som är tydlig med vad hon står för och vad hennes bidrag är, och som är välkänd i sina målgrupper. För sina målgrupper står hon för positiva värden.

Anser du att det finns någon skillnad mellan ett personligt varumärke och ett produktvarumärke?
Ja. En människa är ett subjekt, en produkt är ett objekt, och att behandla en människa som ett objekt är oetiskt. Finns det någon likhet så ligger den i själva definitionen av ett varumärke: "ett namn och de värden omgivningen förknippar med det namnet". Den definitionen är tillämplig på alla slags varumärken: personer, organisationer, tjänster och varor.

Vilka skillnader finns i uppbyggnaden av de olika varumärkena?
När det gäller en produkt är det ett team av marknadstänkare, reklamspecialister och företagsledare som skapar varumärket, när det gäller ett personligt varumärke är det (och bör det vara) personen själv som utvecklar varumärket.

Vad är mest effektivt för att bygga upp samt bibehålla ett starkt personligt varumärke? Att anpassa sig efter vad marknaden efterfrågar eller låta sig själv som individ "lysa igenom"?
Utan tvekan det senare.

Skulle du på några rader vilja sammanfatta hur du anser att man bör gå tillväga för att vårda sitt personliga varumärke på bästa sätt?
Man ska vara sann mot sig själv, aldrig kompromissa med sina kärnvärden, och ständigt reflektera över sina handlingar - så att man aldrig gör eller säger något man inte kan stå för. När man representerar andra varumärken ska man visa respekt för dessa och kommunicera på ett sätt som stämmer med de värden som ligger till grund för dem.

Vilka för- respektive nackdelar ser du med ett starkt personligt varumärke?
Fördelen med ett starkt personligt varumärke är att människor vet vad de kan förvänta sig, vilket skapar förtroende. Förtroende i sin tur ger handlingsutrymme, och större möjligheter att verka på sina egna villkor.

Jag ser inga nackdelar med ett starkt personligt varumärke - nackdelar finns kopplat till kändisskap, men om man vet vad man står för, vad man vill uträtta och vilka målgrupper man har är det lättare att kontrollera och balansera ett eventuellt kändisskap.

Är ett starkt personligt varumärke det samma som kändisskap?
Ett starkt personligt varumärke är det något helt annat än kändisskap. Du kan vara känd utan att vara tydlig eller stå för positiva värden, och du kan ha ett starkt personligt varumärke utan att vara känd. Du behöver vara känd i din målgrupp, men din målgrupp kan begränsa sig till en arbetsplats, en bransch, en yrkesgrupp, potentiella kunder; den kan bestå av en handfull personer.

Kan en person överexponera sitt varumärke och i så fall vad kan resultatet bli?
En kändis kan överexponera sig, vilket kan leda till att målgrupperna tröttnar. Men kändisskap har bara delvis att göra med styrkan i ett personligt varumärke, och bara för människor med mycket stora (nationella och internationella) målgrupper (som exempelvis rikspolitiker och vissa artister). När en person utgår ifrån sitt genuina bidrag, snarare än synlighet och kändisskap, blir begreppet överexponering knappast relevant.

Anser du att varje individ behöver bygga ett personligt varumärke idag?
Varje individ har nytta av att bli medveten om sina värderingar och sina drivkrafter, och att kunna tydliggöra sitt bidrag för sin omvärld. Det handlar både om självförtroende och om att öka sin relevans i sammanhang där man vill verka - exempelvis på arbetsmarknaden, i ideella sammanhang eller för opinionsbildning. När man är tydlig, synlig och står för positiva värden skapar man förtroende och ökar sina möjligheter att nå resultat.

Vad skulle du säga är viktigast vid skapandet av ett personligt varumärke?
Autenticitet.

Anser du att det är viktigare idag, än för tio år sedan, att ha ett personligt varumärke?
Sedan ett par decennier är arbetsmarknaden mycket rörlig, och ställer stora krav på flexibilitet och på förmåga att kommunicera vad man står för. Så ja, det har blivit viktigare.

Om alla bygger upp personliga varumärken, finns det en risk att betydelsen av det personliga varumärket urvattnas? På vilket sätt?
Nej, eftersom personlig varumärkesutveckling handlar om att tydliggöra den autentiska individen, snarare än att skapa mediepersonligheter som ska sticka ut från mängden genom extrema beteenden. Personlig varumärkesutveckling handlar om personligt kommunikativt ledarskap, och om att öka sin förmåga att särskilja sig - inte på konstgjord väg utan genom att vara sig själv.

Ser du det som en negativ utveckling att individen ses som en vara eller tjänst, snarare än en person?
Jag anser inte att individen i högre utsträckning ses som en vara eller en tjänst - tvärt om. Vid närmare reflexion är det tydligt att varumärkesutveckling inte har med objektifiering att göra, utan snarare om en tydligare intersubjektivitet: om konsten att bli tydlig, att lyssna och att svara på andra. Och detta gäller inte bara människor, det gäller även organisationer.

(Frågorna och mina svar är dels citerade ur This is the era of the Personal Brand. En studie om betydelsen av det personliga varumärket i professionella sammanhang i dagens samhälle av Phia Bergdahl och Karin Tydén, och dels ur en kommande uppsats om personliga varumärken inom idrottsvärlden.)