Finns det några svenska rebeller?

Stephan Mendel-Enk konstaterar i dagens Metro att det skulle vara svårt att rekrytera svenska rebeller.

”Rebellbranschen lider av flera egenskaper som skulle avskräcka många svenskar. Höga bullernivåer, onaturliga arbetsställningar, begränsade möjligheter till att självständigt lägga upp sina arbetstider.”

Men finns det några svenska rebeller att rekrytera? Om vi skulle behöva dem menar jag?

Vi svenskar är mästare att rätta in oss i ledet, plocka luddet ur torktumlaren, låtsas källsortera och tala tyst om de åsikter som inte backas upp av antingen Expressens eller Aftonbladets ledarsidor.

Vi lever i ett demokratiskt paradis, men det är få av oss som vågar försvara den genom att säga det vi står för och stå för det vi säger. Istället gör vi en plikt av den upplevda nödvändigheten att tycka i stort sett samma sak.

I torsdags höll jag i ett heldagsseminarium om modern retorik. Jag påpekade att vi i vår kultur aldrig riktigt lärt oss att använda karaktärs- eller känsloargument (ethos och pathos med retorikens grekiska terminologi), utan liksom Bo Lundgren lärt oss att fakta får tala för sig själva. Därför är det lite ironiskt att vi inte längre använder sakargument i någon större utsträckning, utan nöjer oss med känsloyttringar när någon glider ur mittfåran.

Hur vore det om vi började jobba mer med riktig argumentation? Karaktärsargument, som bottnar i en tydlig ideologi och etik, sakargument för att bemöta det vi finner fel, och känsloargument som bottnar i egna erfarenheter och berättelser istället för rädsla för främmande åsikter?

Stephan Mendel-Enk igen: ”Förhoppningsvis kommer det svenska folket aldrig tvingas ta till vapen för att försäkra sig om sina medborgerliga rättigheter. Skulle den dagen ändå komma hoppas jag att tillräckligt många bland oss är beredda att offra bekvämlighet och hälsa i kampen för demokrati.”

Det är nog bra om vi börjar träna snarast, exempelvis genom att offra bekvämligheten, våga stå för våra åsikter och backa upp dem med riktiga argument.

Ledarskap á la Lådbilslandet

Varje morgon kör jag en sträcka som består av några rätt spännande partier.

Två rondeller varav den ena har två körfält som går in och bara en som går ut, som följer omedelbart på varandra, med ett trafikljus som aktiveras av ett övergångsställe vid den ena – så att det plötsligt blir kö genom båda rondellerna i östvästlig riktning och tvärstopp i nordsydlig.

En byggarbetsplats där stora långtradare är parkerade i ena körfältet.

En korsning där trafikljusen släpper igenom två bilar åt gången innan den slår om och håller rött i två minuter - vilket leder till att desperata bilister tränger sig igenom på gult och skapar en gröt av bussar, bilar och långtradare på den tungt trafikerade led som korsas.

Kaos? Ja. Hopplöst? Nej. Ibland finns en oväntad en anda av samverkan och tolerans i trafiken, när folk väntar tålmodigt i gröten, svänger åt sidan och skapar små luckor åt varandra.

Detta får mig ofta att tänka på två ledarskapsstilar, den ena representerad vid en körskola för barn i Legoland, den andra representerad av Lådbilslandet. Den ena betonar regler och kontroll, den andra körglädje och samverkan.

På Legoland (vars övriga attraktioner vi älskar) skriker ”utbildare” med stora megafoner på barnen med en obegriplig blandning av tyska, danska och engelska, pekar upprört på vägskyltar och trafiksignaler, vevar med armarna och kommer fäktande om någon kör mot rött.

På Lådbilslandet är devisen att vuxnas regler är i vägen och att barnen klarar sig bäst om de får lösa situationerna själva. ”Här är det barnen som bestämmer. Föräldrarna ombeds vänligt men bestämt att inte lägga sigi bilkörningen! Visserligen får pappa och mamma gå in fritt på området, mennåde dem om de försöker kommendera.”

Så 2-åringarna rattar sina motordrivna lådbilar genom rondeller och korsningar, och reder ut situationerna om det kör ihop sig.

I ena fallet krävs styrande chefskap, i andra fallet inspirerande ledarskap. I ena fallet kramar man hårt om ratten, i andra lutar man sig tillbaka och har roligt.
Autentiskt ledarskap bygger på mindfulness – att man som ledare är närvarande i sin egen kropp och sina egna sinnen, och att man är uppmärksam på sin omvärld. Med ökad närvaro, blir man också mer flexibel i sin problemlösning.

Då behövs inte lika mycket regler, styrning och kontroll. Det är då omgivningen blir medarbetare, inte motarbetare, medtrafikanter, inte mottrafikanter.

CSR och glädjen att ge

När jag arbetade på Ericsson i mitten av 1990-talet diskuterade man Corporate Citizenship (numera oftast uttryckt som CSR, Corporate Social Responsibility, eller på svenska: företagens samhällsansvar.) När vi efter ett års vidareutbildning vid IHR skulle skriva examensarbete valde jag och några kurskamrater därför att skriva om hur företagets samhällsansvar positivt påverkar resultatet.

Vi använde oss av statistiska analysmetoder, jämförde olika nyckeltal och kunde i en analys visa att gott samhällsmedborgarskap lönar sig. Uppsatsen fick mycket positiv uppmärksamhet, och vi var stolta över vår prestation. Så när vi frågade den engelska översättaren vad han tyckte, blev vi lätt chockade:

– Jag tycker det är äckligt.

När vi hämtat oss förklarade han att han tyckte tanken på att göra gott för att tjäna pengar var fel.

Jag blev påmind om detta häromdagen, när jag fick hem ett tjockt paket från en välgörenhetsorganisation vi stödjer.  Paketet innehöll en ny, tjock, välmatad tidning med ett namn som anspelade på goda affärer.  

Jag ringde upp chefen för denna nya satsning, först och främst för att få veta om bidragsgivarnas pengar nu gick till dyra marknadsföringssatsningar? Nej, det gjorde de inte, denna tidning var resultatet av ett så kallat pro bono-uppdrag, ett gratisprojekt av en reklambyrå.

Det var ju skönt att höra, men det var något som störde mig ändå, och som hade med tidningens innehåll att göra. Temat genom hela detta ”affärsmagasin” var att det är bra för ekonomin att skänka pengar till välgörenhet.

Men är det därför vi gör det? Gör vi gott för att det ska löna sig för oss själva?

När vi gjorde vår IHR-undersökning om corporate citizenship intervjuade vi bland andra fabriksarbetare på en anläggning i USA. De anställda där hade varit inblandade i ett projekt liknande Habitat for Humanity, där frivilliga hjälps åt att bygga ett hus för en behövande familj. Detta projekt hade gett stor energi och glädje till dem som varit med, och också en bättre arbetsgemenskap på jobbet och större lojalitet till arbetsgivaren. Därmed fanns en klar nettovinst för arbetsgivaren.

Men de som var med, både som byggarbetare och projektledare, gjorde detta för glädjen att få ge, och jag tror att detta är en viktig poäng. Glädjen att ge minskar om det finns ett underliggande motiv, om man ser till den egna vinningen snarare än till det egna bidraget. Och det var därför välgörenhetsorganisationens nya affärsmagasin irriterade.

Lönsamhet är viktig, det har med tillväxt och hållbarhet att göra. Vi lever i en växande värld, och därför måste våra samlade ekonomier växa. För att kunna göra långsiktigt gott måste vi ha långsiktigt hållbara ekonomier – som privatpersoner, företag och nationer.

Men lönsamheten är snarare medel än mål. Autentiskt ledarskap och autentiskt varumärkesbyggande handlar om något mer, om att utgå från sina djupaste värderingar och sin vilja att bidra till omvärlden. Detta skapar glädje och energi – och värden som är ännu större än lönsamheten.

En formel för förtroende

Vad är förtroende? Varför får vi förtroende för vissa personer? Har de något gemensamt? Detta är frågor som ständigt är aktuella, särskilt nu i dagarna.

Idag ledde jag en utbildning om förtroendeskapande. Var och en av deltagarna fick i inledningen reflektera över några personer de har en professionell relation till, och som de känner förtroende för. De nämnde nuvarande eller tidigare chefer, en bilmekaniker, flera förskollärare, en läkare, kollegor, en tandläkare – och fick sedan beskriva vad de tyckte var utmärkande för respektive person.

Hade dessa personer något gemensamt?

På en stor tavla noterade vi vad de stod för – engagemang, kunskap, omtanke, erfarenhet, tydlighet, mod, beslutsförhet m.m. Sedan prövade vi om det gick att sortera de olika omdömena, att skapa en formel för förtroende.

Och ja, vi fann en formel:

Förtroende skapas genom välvilja, kompetens och engagemang.

Vi får förtroende för människor som lyssnar och är lyhörda för våra behov, som har kunskap och vet vad de gör, som är engagerade, har en egen etisk grund och står för sina övertygelser.

Det intressanta var att denna formel dessutom visade sig motsvara klassisk retoriks tre krav på en talare:

·        Behaga, få den andra parten att må bra (delectare) – välvilja.
·        Undervisa, öka den andra partens kunskap (docere) – kompetens.
·        Beröra, väcka den andra partens känslor (movere) – engagemang.

Förtroende är någonting annat än att tycka om någon, förtroende innebär en villighet att i någon bemärkelse lämna över sig till en annan människa, att lita på någon – även i mer eller mindre tidsbegränsade professionella relationer. Det handlar om att våga följa någons råd, att släppa kontrollen och överlämna sig till en annan person – och då krävs att vi kan lita på att personen vill oss väl, är kompetent och engagerad i sin uppgift.

Apatiska vuxna utan ledarskap

För över 20 år sedan gjorde jag en kommunikationsanalys på två länsstyrelser. Syftet var att undersöka hur textproduktionen gick till, framför allt när det gällde beslut, och datainsamlingen gjordes bland annat genom intervjuer med skribenterna själva.

Intervjuerna visade att det fanns ett enormt behov av att prata – men inte om textproduktion. Istället ville intervjupersonerna tala om organisation och ledarskap, och de hade mycket att ventilera.

Jag minns särskilt en man, som talade om sin stora frustration över att hans närmaste kollega satt i ett annat hus.

– Kom, sa han, och vinkade fram mig till fönstret.

– Titta på det huset där borta. Där uppe, på femte våningen, sitter min kollega. Och det är ingen som lyssnar när vi säger att vi behöver sitta närmare varandra för att kunna jobba ihop.

Jag blev påmind om detta samtal när jag igår talade med en god vän i telefon. Hon, som vanligtvis har en enorm energi, talade som om hon satt inne i en burk. På frågan om hur hon mådde svarade hon att hennes arbetsplats nu genomgår sin tredje omorganisation på tre år.

– De flesta är helt apatiska nu – ingen orkar ens vara arg längre. Och de som inte sitter på sina rum och stirrar framför sig, tar timslånga fikaraster och bara garvar.

Min vän är en erfaren jurist, och hennes största bekymmer är att man kommer att splittra hennes team – inte bara organisatoriskt utan även geografiskt – och därmed splittra deras samlade kompetens och erfarenhet.

– Och det värsta är att ingen lyssnar! Ingen har ens frågat om våra synpunkter.

Varför är det så svårt att lyssna?

Ny ledarskapsforskning visar att ledarskap är en relation, ett ömsesidigt ledarskapande. Ledaren får sin legitimitet av medarbetarna, och förändring skapas genom samverkan. Moderna ledare sänder inte budskap genom kanaler, pekar med hela handen och förväntar sig rättning i ledet. Moderna ledare lyssnar.

Kommunikation är ett ömsesidigt utbyte. Om man vill ha medarbetare som engagerar sig, som själva driver på en positiv förändring och blir motorer i organisationens utveckling, måste man ta in deras synpunkter och erfarenheter. Annars får man apatiska medarbetare som gör vad de blir tillsagda – och knappt ens det.

 

Förtroende är en relation

Den gångna veckan hade jag förmånen att få vara med som rollspelare på en utbildning i säljteknik. (Senare i höst kommer jag att hålla i ett pass om förtroendeskapande i denna kurs.) För mig var detta en oerhört intressant övning, och jag såg saker som i lika hög grad gäller ledarskap.

Syftet med övningen var att deltagarna skulle skapa förtroende och lägga grunden för en försäljning, och de deltagare jag träffade hade mycket olika strategier:

Någon lade mycket engagemang på att skapa förtroende för sig själv och sitt företag – men glömde syftet med vårt möte. En annan var helt fokuserad på syftet med mötet, men glömde bort att skapa förtroende.

Det ena mötet blev trevligt men inte effektivt, det andra blev effektivt men inte så trevligt. Ingen av dem nådde sina mål med mötena, och lärdomarna kan sammanfattas så här:

·        Det viktigaste för att ett möte ska bli framgångsrikt är att ett ömsesidigt förtroende etableras från början.

·        Det blir inget avslut om man inte håller ögonen på målet.

Jag betonar det ständigt i kommunikationsutbildningar och coachning: det viktigaste för att lyckas i en kommunikationssituation är att man har fokus på syfte och målgrupp. Men det är inte så enkelt som det låter - det är så lätt hänt att man antingen fokuserar på relationen och glömmer målet, eller att man fokuserar på målet och glömmer relationen.

Att fokusera på målet är inte svårt om man väl har bestämt sig för det. Men att skapa förtroende är en konst.

Och här fick jag ytterligare några aha-upplevelser under mina timmar som rollspelare, saker som blir så tydliga när man uppmärksamt betraktar någon annan.

1.     Förtroende är en relation. Det handlar om ömsesidighet – vill man ha förtroende måste man ge förtroende.

2.     Förtroende bygger på autenticitet. Man kan inte låtsas att man står för något annat eller mer än man verkligen står för om man ska lyckas. (En del säljer med hjälp av rädsla – ” om du inte köper detta riskerar du det här” – eller med hjälp av manipulation, men inget av det har med förtroende att göra.)

3.     Förtroende kräver lyhördhet. Det räcker inte med att prata, man måste kunna lyssna också.

4.     Förtroende utgår från respekt. Även om man inte delar den andra personens världsbild måste man respektera den.

För en ledare är det A och O att förstå detta. För utan förtroende blir det inget ledarskap.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.