Skriver på en ny bok

Kära läsare!

Under november och december skriver jag på min kommande bok och under denna tid blir det en paus i bloggandet. Återkommer med nya friska tag efter nyår!

Om du vill komma i kontakt med mig, titta in på http://www.stockholmbrand.se/. Läs gärna mina inlägg om autentiskt ledarskap, lean kommunikation och behovet av svenska rebeller nedan :)

Varma hälsningar,
Isabel

Vad är modern retorik?

För en vecka sedan höll en heldagsutbildning på temat ”Modern retorik i bild, ord och handling”. När jag fick inbjudan för ett drygt halvår sedan tyckte jag att det skulle bli spännande att dyka ner i den moderna retorikens uttryck – men ju längre tiden gick desto mer började jag undra vad som egentligen menas med modern retorik. Är det nutida uttryck för klassisk retorik, som exempelvis Obamas tal? Eller är det något som skiljer sig radikalt från klassisk retorik?

En modern definition av retorik är: ”Retorik är vad människor gör när de använder symboler för att kommunicera med varandra.” (Sonja Foss). Jämför denna definition med Aristoteles: "Retorik kan definieras som förmågan att i en given situation upptäcka alla tillgängliga medel för att övertyga."

Foss definition går utöver konsten att övertyga, annars är definitionerna snarlika – båda handlar om att använda alla tillgängliga medel för kommunikation, visuella, verbala och aktiva (handling). Det verkar alltså inte som att modern retorik skiljer sig från klassisk retorik i sin definition.

Däremot skiljer sig modern retorik från vad man skulle kunna kalla för ”traditionell retorik”, som sysslar med konsten att tala, med ord och röst, med formuleringskonst, stilistik och argumentation.

Den moderna synen är att retorik är mycket mer än ord. Det är alla val vi gör för att avsiktligt påverka någons uppfattning.  Ett exempel: det är retorik om jag ger min man frukost på sängen för att visa att jag älskar honom. Det är å andra sidan inte retorik om jag ger honom frukost på sängen för att han ska vakna och komma iväg.

Denna skillnad är också viktig att ta i beräkningen när man analyserar retorik. Alla val, stora som små, reflekterar värderingar och är därför möjliga att (försöka) analysera. Men alla val är inte avsiktliga försök att kommunicera något, och det är riskabelt att analysera människors uttryck (kroppsspråk, yttre attribut, ord eller handling) som om de är avsedda att förmedla ett budskap. (Dessutom ska man komma ihåg att även retorisk analys är en retorisk handling, som speglar analytikerns världsbild och värderingar.)

Just den retoriska analysen är för övrigt vad som tydligast skiljer modern retorik från klassisk. Den moderna retoriken har utvecklat en mängd verktyg för att analysera symbolisk kommunikation: arkitektur, konst, musik – likaväl som tal, litteratur och argumentation. Och man söker efter underliggande värderingar och världsbild, lika mycket som efter stilistiska knep.

Med en traditionell definition av retorik kan man säga ”Det är bara retorik”, och mena att det är bara tomma ord och tjusiga formuleringar.

Men modern retorik är allt annat än ”bara”. Det är konsten att kommunicera och att förstå andras kommunikation – i bild, ord och handling.

Finns det några svenska rebeller?

Stephan Mendel-Enk konstaterar i dagens Metro att det skulle vara svårt att rekrytera svenska rebeller.

”Rebellbranschen lider av flera egenskaper som skulle avskräcka många svenskar. Höga bullernivåer, onaturliga arbetsställningar, begränsade möjligheter till att självständigt lägga upp sina arbetstider.”

Men finns det några svenska rebeller att rekrytera? Om vi skulle behöva dem menar jag?

Vi svenskar är mästare att rätta in oss i ledet, plocka luddet ur torktumlaren, låtsas källsortera och tala tyst om de åsikter som inte backas upp av antingen Expressens eller Aftonbladets ledarsidor.

Vi lever i ett demokratiskt paradis, men det är få av oss som vågar försvara den genom att säga det vi står för och stå för det vi säger. Istället gör vi en plikt av den upplevda nödvändigheten att tycka i stort sett samma sak.

I torsdags höll jag i ett heldagsseminarium om modern retorik. Jag påpekade att vi i vår kultur aldrig riktigt lärt oss att använda karaktärs- eller känsloargument (ethos och pathos med retorikens grekiska terminologi), utan liksom Bo Lundgren lärt oss att fakta får tala för sig själva. Därför är det lite ironiskt att vi inte längre använder sakargument i någon större utsträckning, utan nöjer oss med känsloyttringar när någon glider ur mittfåran.

Hur vore det om vi började jobba mer med riktig argumentation? Karaktärsargument, som bottnar i en tydlig ideologi och etik, sakargument för att bemöta det vi finner fel, och känsloargument som bottnar i egna erfarenheter och berättelser istället för rädsla för främmande åsikter?

Stephan Mendel-Enk igen: ”Förhoppningsvis kommer det svenska folket aldrig tvingas ta till vapen för att försäkra sig om sina medborgerliga rättigheter. Skulle den dagen ändå komma hoppas jag att tillräckligt många bland oss är beredda att offra bekvämlighet och hälsa i kampen för demokrati.”

Det är nog bra om vi börjar träna snarast, exempelvis genom att offra bekvämligheten, våga stå för våra åsikter och backa upp dem med riktiga argument.

Ledarskap á la Lådbilslandet

Varje morgon kör jag en sträcka som består av några rätt spännande partier.

Två rondeller varav den ena har två körfält som går in och bara en som går ut, som följer omedelbart på varandra, med ett trafikljus som aktiveras av ett övergångsställe vid den ena – så att det plötsligt blir kö genom båda rondellerna i östvästlig riktning och tvärstopp i nordsydlig.

En byggarbetsplats där stora långtradare är parkerade i ena körfältet.

En korsning där trafikljusen släpper igenom två bilar åt gången innan den slår om och håller rött i två minuter - vilket leder till att desperata bilister tränger sig igenom på gult och skapar en gröt av bussar, bilar och långtradare på den tungt trafikerade led som korsas.

Kaos? Ja. Hopplöst? Nej. Ibland finns en oväntad en anda av samverkan och tolerans i trafiken, när folk väntar tålmodigt i gröten, svänger åt sidan och skapar små luckor åt varandra.

Detta får mig ofta att tänka på två ledarskapsstilar, den ena representerad vid en körskola för barn i Legoland, den andra representerad av Lådbilslandet. Den ena betonar regler och kontroll, den andra körglädje och samverkan.

På Legoland (vars övriga attraktioner vi älskar) skriker ”utbildare” med stora megafoner på barnen med en obegriplig blandning av tyska, danska och engelska, pekar upprört på vägskyltar och trafiksignaler, vevar med armarna och kommer fäktande om någon kör mot rött.

På Lådbilslandet är devisen att vuxnas regler är i vägen och att barnen klarar sig bäst om de får lösa situationerna själva. ”Här är det barnen som bestämmer. Föräldrarna ombeds vänligt men bestämt att inte lägga sigi bilkörningen! Visserligen får pappa och mamma gå in fritt på området, mennåde dem om de försöker kommendera.”

Så 2-åringarna rattar sina motordrivna lådbilar genom rondeller och korsningar, och reder ut situationerna om det kör ihop sig.

I ena fallet krävs styrande chefskap, i andra fallet inspirerande ledarskap. I ena fallet kramar man hårt om ratten, i andra lutar man sig tillbaka och har roligt.
Autentiskt ledarskap bygger på mindfulness – att man som ledare är närvarande i sin egen kropp och sina egna sinnen, och att man är uppmärksam på sin omvärld. Med ökad närvaro, blir man också mer flexibel i sin problemlösning.

Då behövs inte lika mycket regler, styrning och kontroll. Det är då omgivningen blir medarbetare, inte motarbetare, medtrafikanter, inte mottrafikanter.

CSR och glädjen att ge

När jag arbetade på Ericsson i mitten av 1990-talet diskuterade man Corporate Citizenship (numera oftast uttryckt som CSR, Corporate Social Responsibility, eller på svenska: företagens samhällsansvar.) När vi efter ett års vidareutbildning vid IHR skulle skriva examensarbete valde jag och några kurskamrater därför att skriva om hur företagets samhällsansvar positivt påverkar resultatet.

Vi använde oss av statistiska analysmetoder, jämförde olika nyckeltal och kunde i en analys visa att gott samhällsmedborgarskap lönar sig. Uppsatsen fick mycket positiv uppmärksamhet, och vi var stolta över vår prestation. Så när vi frågade den engelska översättaren vad han tyckte, blev vi lätt chockade:

– Jag tycker det är äckligt.

När vi hämtat oss förklarade han att han tyckte tanken på att göra gott för att tjäna pengar var fel.

Jag blev påmind om detta häromdagen, när jag fick hem ett tjockt paket från en välgörenhetsorganisation vi stödjer.  Paketet innehöll en ny, tjock, välmatad tidning med ett namn som anspelade på goda affärer.  

Jag ringde upp chefen för denna nya satsning, först och främst för att få veta om bidragsgivarnas pengar nu gick till dyra marknadsföringssatsningar? Nej, det gjorde de inte, denna tidning var resultatet av ett så kallat pro bono-uppdrag, ett gratisprojekt av en reklambyrå.

Det var ju skönt att höra, men det var något som störde mig ändå, och som hade med tidningens innehåll att göra. Temat genom hela detta ”affärsmagasin” var att det är bra för ekonomin att skänka pengar till välgörenhet.

Men är det därför vi gör det? Gör vi gott för att det ska löna sig för oss själva?

När vi gjorde vår IHR-undersökning om corporate citizenship intervjuade vi bland andra fabriksarbetare på en anläggning i USA. De anställda där hade varit inblandade i ett projekt liknande Habitat for Humanity, där frivilliga hjälps åt att bygga ett hus för en behövande familj. Detta projekt hade gett stor energi och glädje till dem som varit med, och också en bättre arbetsgemenskap på jobbet och större lojalitet till arbetsgivaren. Därmed fanns en klar nettovinst för arbetsgivaren.

Men de som var med, både som byggarbetare och projektledare, gjorde detta för glädjen att få ge, och jag tror att detta är en viktig poäng. Glädjen att ge minskar om det finns ett underliggande motiv, om man ser till den egna vinningen snarare än till det egna bidraget. Och det var därför välgörenhetsorganisationens nya affärsmagasin irriterade.

Lönsamhet är viktig, det har med tillväxt och hållbarhet att göra. Vi lever i en växande värld, och därför måste våra samlade ekonomier växa. För att kunna göra långsiktigt gott måste vi ha långsiktigt hållbara ekonomier – som privatpersoner, företag och nationer.

Men lönsamheten är snarare medel än mål. Autentiskt ledarskap och autentiskt varumärkesbyggande handlar om något mer, om att utgå från sina djupaste värderingar och sin vilja att bidra till omvärlden. Detta skapar glädje och energi – och värden som är ännu större än lönsamheten.

En formel för förtroende

Vad är förtroende? Varför får vi förtroende för vissa personer? Har de något gemensamt? Detta är frågor som ständigt är aktuella, särskilt nu i dagarna.

Idag ledde jag en utbildning om förtroendeskapande. Var och en av deltagarna fick i inledningen reflektera över några personer de har en professionell relation till, och som de känner förtroende för. De nämnde nuvarande eller tidigare chefer, en bilmekaniker, flera förskollärare, en läkare, kollegor, en tandläkare – och fick sedan beskriva vad de tyckte var utmärkande för respektive person.

Hade dessa personer något gemensamt?

På en stor tavla noterade vi vad de stod för – engagemang, kunskap, omtanke, erfarenhet, tydlighet, mod, beslutsförhet m.m. Sedan prövade vi om det gick att sortera de olika omdömena, att skapa en formel för förtroende.

Och ja, vi fann en formel:

Förtroende skapas genom välvilja, kompetens och engagemang.

Vi får förtroende för människor som lyssnar och är lyhörda för våra behov, som har kunskap och vet vad de gör, som är engagerade, har en egen etisk grund och står för sina övertygelser.

Det intressanta var att denna formel dessutom visade sig motsvara klassisk retoriks tre krav på en talare:

·        Behaga, få den andra parten att må bra (delectare) – välvilja.
·        Undervisa, öka den andra partens kunskap (docere) – kompetens.
·        Beröra, väcka den andra partens känslor (movere) – engagemang.

Förtroende är någonting annat än att tycka om någon, förtroende innebär en villighet att i någon bemärkelse lämna över sig till en annan människa, att lita på någon – även i mer eller mindre tidsbegränsade professionella relationer. Det handlar om att våga följa någons råd, att släppa kontrollen och överlämna sig till en annan person – och då krävs att vi kan lita på att personen vill oss väl, är kompetent och engagerad i sin uppgift.

Apatiska vuxna utan ledarskap

För över 20 år sedan gjorde jag en kommunikationsanalys på två länsstyrelser. Syftet var att undersöka hur textproduktionen gick till, framför allt när det gällde beslut, och datainsamlingen gjordes bland annat genom intervjuer med skribenterna själva.

Intervjuerna visade att det fanns ett enormt behov av att prata – men inte om textproduktion. Istället ville intervjupersonerna tala om organisation och ledarskap, och de hade mycket att ventilera.

Jag minns särskilt en man, som talade om sin stora frustration över att hans närmaste kollega satt i ett annat hus.

– Kom, sa han, och vinkade fram mig till fönstret.

– Titta på det huset där borta. Där uppe, på femte våningen, sitter min kollega. Och det är ingen som lyssnar när vi säger att vi behöver sitta närmare varandra för att kunna jobba ihop.

Jag blev påmind om detta samtal när jag igår talade med en god vän i telefon. Hon, som vanligtvis har en enorm energi, talade som om hon satt inne i en burk. På frågan om hur hon mådde svarade hon att hennes arbetsplats nu genomgår sin tredje omorganisation på tre år.

– De flesta är helt apatiska nu – ingen orkar ens vara arg längre. Och de som inte sitter på sina rum och stirrar framför sig, tar timslånga fikaraster och bara garvar.

Min vän är en erfaren jurist, och hennes största bekymmer är att man kommer att splittra hennes team – inte bara organisatoriskt utan även geografiskt – och därmed splittra deras samlade kompetens och erfarenhet.

– Och det värsta är att ingen lyssnar! Ingen har ens frågat om våra synpunkter.

Varför är det så svårt att lyssna?

Ny ledarskapsforskning visar att ledarskap är en relation, ett ömsesidigt ledarskapande. Ledaren får sin legitimitet av medarbetarna, och förändring skapas genom samverkan. Moderna ledare sänder inte budskap genom kanaler, pekar med hela handen och förväntar sig rättning i ledet. Moderna ledare lyssnar.

Kommunikation är ett ömsesidigt utbyte. Om man vill ha medarbetare som engagerar sig, som själva driver på en positiv förändring och blir motorer i organisationens utveckling, måste man ta in deras synpunkter och erfarenheter. Annars får man apatiska medarbetare som gör vad de blir tillsagda – och knappt ens det.

 

Förtroende är en relation

Den gångna veckan hade jag förmånen att få vara med som rollspelare på en utbildning i säljteknik. (Senare i höst kommer jag att hålla i ett pass om förtroendeskapande i denna kurs.) För mig var detta en oerhört intressant övning, och jag såg saker som i lika hög grad gäller ledarskap.

Syftet med övningen var att deltagarna skulle skapa förtroende och lägga grunden för en försäljning, och de deltagare jag träffade hade mycket olika strategier:

Någon lade mycket engagemang på att skapa förtroende för sig själv och sitt företag – men glömde syftet med vårt möte. En annan var helt fokuserad på syftet med mötet, men glömde bort att skapa förtroende.

Det ena mötet blev trevligt men inte effektivt, det andra blev effektivt men inte så trevligt. Ingen av dem nådde sina mål med mötena, och lärdomarna kan sammanfattas så här:

·        Det viktigaste för att ett möte ska bli framgångsrikt är att ett ömsesidigt förtroende etableras från början.

·        Det blir inget avslut om man inte håller ögonen på målet.

Jag betonar det ständigt i kommunikationsutbildningar och coachning: det viktigaste för att lyckas i en kommunikationssituation är att man har fokus på syfte och målgrupp. Men det är inte så enkelt som det låter - det är så lätt hänt att man antingen fokuserar på relationen och glömmer målet, eller att man fokuserar på målet och glömmer relationen.

Att fokusera på målet är inte svårt om man väl har bestämt sig för det. Men att skapa förtroende är en konst.

Och här fick jag ytterligare några aha-upplevelser under mina timmar som rollspelare, saker som blir så tydliga när man uppmärksamt betraktar någon annan.

1.     Förtroende är en relation. Det handlar om ömsesidighet – vill man ha förtroende måste man ge förtroende.

2.     Förtroende bygger på autenticitet. Man kan inte låtsas att man står för något annat eller mer än man verkligen står för om man ska lyckas. (En del säljer med hjälp av rädsla – ” om du inte köper detta riskerar du det här” – eller med hjälp av manipulation, men inget av det har med förtroende att göra.)

3.     Förtroende kräver lyhördhet. Det räcker inte med att prata, man måste kunna lyssna också.

4.     Förtroende utgår från respekt. Även om man inte delar den andra personens världsbild måste man respektera den.

För en ledare är det A och O att förstå detta. För utan förtroende blir det inget ledarskap.

Grunden i ditt personliga varumärke är dina värderingar

”Talarens karaktär är hans viktigaste argument.” Ungefär så uttryckte sig Aristoteles, retorikens fader, för över två tusen år sedan. Detta uttalande har alltid slagit mig som revolutionerande – åtminstone för oss och i vår tid. Vi är uppvuxna med att det är logiska argument som gäller, fakta, statistik och sakförhållanden – när det i själva verket är värderingar som gäller: vi lyssnar på dem som har samma grundvärderingar (eller som vi tror har samma grundvärderingar) som vi själva.

Aristoteles använde begreppet ethos för talarens karaktär, samma ordstam som ordet etik. Att utveckla sin kommunikativa karaktär, eller sitt ethos, är en fundamental process som innebär att bli medveten om vem man är och vad man står för (sin etiska grundhållning) för att sedan med självkännedom och självförtroende bli tydlig för sin omvärld.

Ethos avser både vad talaren faktiskt står för och hur omvärlden uppfattar vad talaren står för. Man kan dela upp innebörden i begreppet ethos i två: primärt ethos och sekundärt ethos. Primärt ethos är vad man uttrycker/hur man uppfattas i en specifik situation, sekundärt ethos är oberoende av situation, gäller över tid, och kan uttryckas med begreppet ”personligt varumärke”.

Att utveckla sitt personliga varumärke innebär att man etablerar ett konsekvent ethos i ett antal kommunikationssituationer över tid. Det är en långsiktig process, som börjar med att bli klar över vad man står för: vilka är mina kärnvärden, vilka är de avgörande händelser i mitt liv som byggt upp min bild av världen och av mig själv?

Vi har alla en mängd värderingar, svar på frågor om vad vi tycker är snyggt, smakar bra, luktar gott, känns skönt, låter vackert – vad vi med andra ord kan kalla för preferenser. Dessa preferenser bottnar sannolikt delvis i hur vi rent fysiskt/kemiskt är skapta, men de kan ofta härledas ur djupare värderingar, sådana som har att göra med vad vi anser vara önskvärt – icke önskvärt, rätt – orätt, ont – gott. De djupaste av dessa värderingar, de vi aldrig skulle kompromissa med utan att må dåligt, kan kallas för våra kärnvärderingar.

Den första fasen när man utvecklar sitt personliga varumärke innebär att man reflekterar över sina val och sitt handlande, för att förstå vad man verkligen står för – till skillnad mot vad man kanske tror att man står för. Grundtanken är att alla val, stora som små, viktiga som banala, reflekterar våra värderingar.

Att spekulera i varifrån våra värderingar kommer, om det är arv eller miljö, genetiskt eller på grund av yttre påverkan, leder kanske inte så långt. Det viktiga är att bli medvetna om vad vi faktiskt värderar, i stort och i smått. Det som är ”smått”/ytligt speglar ofta det som är ”stort”/djupt och att veta vad som är viktigt för oss, att förstå våra kärnvärden, är grunden för ett autentiskt ledarskap och ett personligt varumärke.

Lean kommunikation

Jag har på senare tid skrivit ganska mycket om Lean, eftersom jag har kunder som arbetar intensivt för att implementera Lean i sina verksamheter. Mitt fokus i det arbetet är Lean kommunikation.

Än så länge finns förhållandevis lite skrivet om Lean kommunikation och någon riktig teoribildning kring Lean kommunikation finns inte. I Leans verktygslåda för verksamhetsledning, finns heller inga specifika redskap för Lean kommunikation (förutom visuell styrning, som handlar om att visualisera arbetsprocesser för att snabbt kunna se var det finns problem). Därför är det min uppgift att hitta metoder och processer som stödjer Lean kommunikation.

Ständiga förbättringar i Lean innebär att alltid reflektera över vilka aktiviteter som skapar värde för kunderna, och att sluta göra sådant som inte tillför värde – alltså att eliminera slöserier. (Kunderna kan vara externa, alltså det vi normalt menar med kunder, men också interna – kollegor och medarbetare.) Och det handlar förstås inte bara om vad man gör, utan också om hur man gör det.

Vilka aktiviteter som skapar värde kartläggs i Lean med hjälp av så kallade värdeflödesanalyser, och när man gör sådana kan man se att alla arbetsflöden består av kommunikation, alltså ett antal gränsytor där information överförs mellan individer. Det är lätt att förstå hur mycket slöserier som kan elimineras vid dessa gränsytor, slöserier som beror på oklart syfte, brist på relevans och oklar struktur – oavsett om denna information presenteras skriftligt eller muntligt.

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar. Och därför behövs teoretiskt och empiriskt väl underbyggda standarder för kommunikation, som sätter kunden i fokus, minskar slöserier och befordrar ständiga förbättringar. Inom teoriområden som modern språkvetenskap och klassisk retorik finns sådana standarder, och en av dem har jag redan tagit upp i en tidigare blogg: den klassiska retorikens arbetsprocess.

När det gäller skriftlig kommunikation finns dels den så kallade skrivprocessen, som bygger på den retoriska arbetsprocessen, och som betonar ständiga förbättringar genom att varje dokument av vikt ska genomgå ett antal iterationer. (Det innebär att man börjar med ett utkast, som man lämnar till kollegor för att gå återkoppling, bearbetar och återigen lämnar ut på remiss – tills både skribenten och kollegorna är nöja med resultatet.)

Dels finns ett antal specifika metoder som härrör ur läsbarhetsforskning och uttrycks i olika typer av skrivråd. Grundprincipen för dessa standarder är att mottagarens/kundens behov och intressen står i centrum (mottagarorientering) och att läsbarhet och läsarvänlighet är målet för allt yrkesmässigt skrivande.

När man arbetar med Lean kommunikation behöver man standardisera sådana metoder för mottagarorienterad kommunikation i instruktioner, rutiner och mallar. Men mest av allt behövs utbildning i arbetsprocesser som ger kundfokus och kommunikativ kompetens.

Lev värdegrunden

De senaste två veckorna har jag skrivit om transparens, och om hur viktigt det är att definiera begrepp som är centrala för verksamhetens varumärke.

Många organisationer – ideella, kommersiella och myndighetsutövande – investerar avsevärda resurser i värdegrundsarbete.  Värdegrunden presenteras ofta som ledord i strategidokument och på intranät, och i olika typer av internt marknadsföringsmaterial. Den stora utmaningen har visat sig vara att omvandla orden till handling.

Värderingar kommuniceras på tre sätt:

1. Visuellt, i de bilder man använder för att visa vad organisationen står för, i logotyp, grafisk profil, kläder m.m.
2. Verbalt, genom formulering av visioner, strategier och genom vad man säger om organisationen – vare sig det är skriftligt (hemsida, informationsmaterial) eller muntligt.
3. Aktivt, genom handling – vad man gör och hur man gör det.

Det viktigaste är handlingen. Visuella och verbala budskap som inte stämmer med vad ansvariga faktiskt gör, skapar frustration och misstroende. Och det gäller i förhållande till organisationer som helhet lika mycket som till individer.

Ett exempel: En idrottsorganisation säger ”Alla som vill ska få vara med – oavsett ambitionsnivå”. En sådan värdering upplevs av många som sympatisk och skapar goodwill hos sponsorer och omvärld. Men så börjar berättelser florera om sjuåringar som bänkas redan på träning för att de inte presterar tillräckligt bra på match. Då övergår värdeorden från att vara en tillgång till att vara en belastning - organisationen lovar något som de ansvariga inte håller.

För att utveckla ett varumärke, en organisations eller en persons, måste man därför börja med att gå till botten med vad man verkligen står för - och analysera vilka värderingar som kommuniceras i bild, ord och handling.

Tillsammans med idrottsrörelsens utbildningsorganisation utvecklar jag för närvarande metoder för att analysera vad en organisation kommunicerar visuellt, verbalt och framför allt genom handling. Vilka värderingar speglas i de bilder och de personer organisationen väljer för att representera sin verksamhet? Vilka värderingar speglas i vad människor inom organisationen gör, från dag till dag? Stämmer ord och bild med dagliga handlingar och beslut?

Förtroende skapar man genom att alla som verkar i en organisation vet vad organisationen står för och är engagerade i att uttrycka organisationens värderingar i sin dagliga gärning. Detta är utmaningen.

Transparens som klarspråk

“Transparency is not just about observing something going on, it is about understanding what is going on”. Så skriver Douglas Clyde Wilson i boken The paradoxes of Transparency.

Förra veckan skrev jag om en undersökning av hur begreppet transparens definieras i praktiken. Transparens har blivit ett modeord vars betydelse varierar nästan lika mycket som antal användare - oftast används begreppet intuitivt utan försök till begreppsförklaring. I sin enklaste definition innebär begreppet tillgång till information, och i sin mest krävande definition innehåller den långtgående krav på insyn och deltagande i beslut.

De flesta som ägnat tid åt att försöka definiera begreppet tycks vara överens om att transparens inte bara förutsätter tillgänglig information utan också begriplig information. Ett minimikrav på transparens är alltså att information inte bara ska vara fysiskt utan även intellektuellt tillgänglig.

Själv gillar jag den definition som betonar klarspråk. Klarspråk kräver att en organisations ledning och medarbetare själva förstår vad de gör, hur de gör det, varför de gör det och för vem de gör det – innan de kommunicerar med omvärlden. Själva processen att informera begripligt, att förstå syfte och mottagare samt att kunna redogöra för beslutsprocesser och argument kan mycket väl vara själva grunden transparens.

Transparens som klarspråk kan beskrivas med fyra kriterier:

· lätt tillgänglig information

· begriplig information

· klarhet vad gäller beslutsunderlag och argument för olika ståndpunkter

· insyn i hur beslut fattas och av vem

Den amerikanska organisationen Plain Language konstaterar att klarspråk innebär att målgruppen kan hitta den information den behöver, förstå vad de läser och använda informationen för att lösa sina problem.

Oavsett hur en organisation väljer att betrakta begreppet transparens måste de tala om vad de menar. Särskilt om transparens är ett av organisationens kärnvärden.

Konfucius och definitionen av transparens

”Av nöden är att fastställa rätt benämningar. Ty om benämningarna inte är de rätta så svarar orden inte mot verkligheten, och om språket inte speglar fakta kan värvet inte föras till framgång.”

Så svarade enligt legenden Konfucius på sin lärjunges fråga om vad som krävs för framgångsrikt ledarskap. Och det är en högaktuell observation i dessa dagar, när de ord som används för att beskriva verksamheters mission och underliggande värderingar ofta är trendbegrepp vars innebörder är oklara.

Transparens är ett sådant begrepp. Jag slutförde nyligen tillsammans med en uppdragsgivare en undersökning av hur detta begrepp definieras i olika sammanhang. Vi kom fram till att begreppet transparens (liksom så många andra begrepp som används som ”värdeord” eller ”ledstjärnor”) är ett så kallat boundary object, ett begrepp som är tillräckligt innehållsrikt för att uppfattas som meningsfullt men som samtidigt är så vagt att det kan fyllas med olika innehåll för olika målgrupper.

Den autentiska ledaren måste vara noga med vilka ord hon eller han använder för att beskriva verksamhetens syfte och underliggande värderingar. Begrepp som handlar om värderingar har starka kommunikativa krafter, de talar till människors känslor och egna grundläggande värderingar, och därför skapas det en enorm frustration om begreppen är slarvigt använda, dåligt definierade och inte syns i den dagliga verksamheten.

Transparens har under det senaste årtiondet har blivit ett trendbegrepp inom företagsstyrning, politiskt beslutsfattande och stora samhällsprojekt, och står för mycket positiva värden. Men det får sällan någon närmare definition, och de definitioner som finns varierar starkt - från långtgående krav på deltagande i beslutsprocesser till tillgänglig (öppen) information.

Denna vaghet innebär en stor risk: med vackra formuleringar och löften om transparens kan man dölja omfattande brister i just transparens. I bästa fall leder detta "bara" till frustration, i värsta fall till förmörkande av viktiga frågor och en känsla av hjälplöshet hos de intressenter och den allmänhet som transparensen skulle tjäna.

En slutsats vi drog i vårt arbete var att varje organisation som arbetar med transparens tydligt och klart bör definiera begreppet i relation till sin egen verksamhet, roll och ansvar, samt beskriva de metoder med vilka de arbetar för denna ökade transparens.

Samma sak gäller för alla begrepp som används som ledord och beskriver kärnvärden. Först då kan ledarskapet bli autentiskt, och först då kan – med Konfucius formulering – orden svara mot verkligheten och värvet föras till framgång.

Lean och den retoriska arbetsprocessen

En grundläggande princip inom Lean är att standardiserade arbetssätt lägger grunden till ständiga förbättringar och minskat slöseri.

Den kanske värsta sortens slöseri inom arbetslivet är bortkastade kommunikationssituationer, situationer som inte leder någon vart och som bara skapar frustration och slösar med människors tid och energi: möten utan mål, obegripliga instruktioner, information med oklart syfte. Massor av tid, pengar och engagemang läggs på ”budskap i kanaler” – nyhetsbrev, intranät, interntidningar, informationsmöten, konferenser, events, möten, instruktioner och dokumentation – där man inte har klart för sig vem mottagaren (kunden) är, vad han/hon behöver och vad man själv vill uppnå.

Det finns dock ett standardiserat arbetssätt för att planera och genomföra kommuniktionssituationer, ett sätt som fungerat i ett par tusen år, som leder till minskat slöseri och ständiga förbättringar och som sätter kunden i centrum: den retoriska arbetsprocessen (inom klassisk retorik kallad partesmodellen).

Partes betyder delar, och den retoriska arbetsprocessen består av ett antal delar, eller steg. I klassisk retorik är dessa delar fem till antalet, i en modern, utvecklad variant är det sex (det första steget har för tydlighetens skull delats upp och blivit två):

1.     Intellectio (analys)

2.     Inventio (innehåll)

3.     Dispositio (struktur)

4.     Elocutio (formulering)

5.     Memoria (memorering)

6.     Actio (framförande)

Denna process var från början avsedd för att förbereda och genomför tal inför publik (härav det femte steget, memorering). Men processen fungerar på all sorts kommunikation, från mail till mässor, utvecklingssamtal till konferenser, telefonmeddelanden till mediaframträdanden.

Intellectio, analysen, är viktigast och ligger mycket nära Leans grundtanke: respekt för människan och kunden i centrum. I detta steg reflekterar man över två saker: sig själv och den andra parten (samtalspartner/publik/motpart). Vem är jag och vad vill jag uppnå i denna situation? Vem är den andra parten och vad vill hon/han/de uppnå i denna situation? Svaret på dessa frågor är helt avgörande för att framgångsrikt kunna planera kommunikation.

Till min glädje har jag märkt att de jag arbetar med långsiktigt efter en tid använder den retoriska arbetsprocessen automatiskt. Tänk vilken skillnad det skulle göra om hela organisationer införlivade den i sina standardiserade arbetssätt!

Lean ledarskap jämfört med autentiskt ledarskap

Förra veckan konstaterade jag att det finns stora likheter mellan beskrivningen av Lean ledarskap och autentiskt ledarskap. Bägge står för långsiktighet, ständiga förbättringar, respekt, människan i centrum, helhetssyn och mission – alltså ett tydligt syfte med ledarskapet och verksamheten. 

Låt oss jämföra några citat om autentiskt ledarskap respektive Lean ledarskap. Bill George skriver om autentiskt ledarskap i True North. Discover Your Authentic Leadership och Bob Emiliani skriver om Lean ledarskap i Practical Lean Leadership:

Långsiktighet:

·        George: ”With all the frenzy in the 1990.s around maximizing short-term shareholder value, we lost sight of the purpose of business. It is not simply to reward its shareholders in the near term but to create an entity that has lasting value for all its constituencies.”

·        Emiliani: ”Lean leaders think long-term. They do not sacrifice the long-term to secure short-term gains.”

Ständiga förbättringar

·        George: ”You can turn most failures into successes if you ask yourself, what can I learn from this so that I can do better next time?”

·        Emiliani: Lean leaders enjoy challenging their views and are willing to learn new things.

Respekt:

·        George: ”To bring out the best from teammates, authentic leaders must develop trusting relationships based on mutual respect.”

·        Emiliani: ”People must be respected”.

Mission:

·        George: The purpose of leadership is to benefit the lives of others.

·        Emiliani: “Customers first”.

·        George: Authentic leadership concerns itself with ”how to empower other people to step up and lead by inspiring them around a shared purpose.”

·        Emiliani: ”Corporate purpose must be clearly defined”.

·        George: ”The most empowering condition of all is when the entire organization is aligned with its mission, and people’s passion and purpose are in synch with each other.”

·        Emiliani: ”Lean soft skills and Lean hard skills are connected and they work together.”

Likheterna är många, och de båda skolorna kan ha stor nytta av varandra. Autentiskt ledarskap är grunden för ett framgångsrikt införande av Lean i verksamheten, och Lean hjälper autentiska ledare att organisera en framgångsrik verksamhet.

Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Berättelser hjälper oss upptäcka vår mission

Framgångsrika företag som Toytota och Ikea har missioner som grundar sig i ägarnas/grundarnas missioner. Missionen finns med som en del av företagets DNA, har funnits med från början, och varit en orsak till att företaget grundades. Men hur gör man när man leder ett företag som inte har en sådan organisk, medfödd mission?

En klok person har uttryckt sig ungefär så här: ”Vi väljer våra mål men upptäcker vår mission.”

För en tid sedan fick jag i uppdrag att ta fram ett underlag inför en ledningsgrupps arbete med att formulera en mission för ett nystartat dotterbolag. Dotterbolagets funktion var att organisera och ta det övergripande ansvaret för en verksamhet som redan hade existerat i flera decennier, organiserad i självständiga affärsenheter som i sin tur tidigare varit självständiga bolag. I dessa affärsenheter fanns en djupt rotad kultur och känsla av syfte med verksamheten – en mission – och en stark känsla av engagemang och tillhörighet. Men denna känsla riktade sig mot den individuella enheten snarare än till moderbolaget. I själva verket var misstänksamheten stor mot både moder- och dotterbolaget.

Ledningsgruppen insåg att dotterbolagets framgång hängde på om ledarna och medarbetarna i de enskilda affärsenheterna kände att det fanns ett syfte, en mission, för dotterbolaget: ett svar på frågan: ”Varför finns vi?”. Och av den anledningen fick jag alltså uppdraget att ta fram ett underlag till hur man formulerar en sådan mission.

Här fanns nu ett vägval: skulle man gå uppifrån och ner, och formulera missionen utifrån vad ledningen såg som det nya bolagets uppgift, nämligen att samordna och effektivisera verksamheten? Eller skulle man gå inifrån och ut och uttrycka de känslor av tillhörlighet och engagemang som redan fanns inom olika delar av bolaget? Det senare alternativet var en betydligt svårare och mer komplex uppgift, eftersom kulturen skilde sig från affärsenhet till affärsenhet. Jag rekommenderade ändå att ta den vägen, att hitta ett sätt att upptäcka missionen i den existerande verksamheten och att använda sig av storytelling som redskap.

Ofta betraktas berättelser som en slags envägskommunikation: talaren som eldar publiken eller ledaren som inspirerar medarbetarna med berättelser. I själva verket ligger berättelsens kraft i dess ömsesidighet – den enas berättelse reflekteras i den andras erfarenheter. Faktum är att storytelling är som bäst när den enas berättelse tänder den andras.

I det individuella finns det gemensamma. Att ge det individuella röst, att lyfta upp de erfarenheter och upplevelser som finns i organisationen, är en förutsättning för autentiskt ledarskap och autentiskt medarbetarskap. Att förneka de skillnader som finns, i synsätt och åsikter fungerar inte. Det bästa man då kan hoppas på är lydnad, inte engagemang.

Berättelser har en nästan magisk förmåga att hela, eftersom de ger den individuella erfarenheten röst, samtidigt som den ger möjligheter att se det gemensamma. I berättelser kan vi finna både vår personliga mission och organisationens.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.

Missionen är varumärkets kärna

Kärnan i ett personligt varumärke är missionen, svaret på frågan: ”Vad kan och vill jag bidra med till min omvärld?”

Samma sak gäller i allt högre utsträckning för företag. Att bygga ett företags varumärke kring uppgiften att tjäna pengar till företagets ägare räcker inte, det krävs något mer, något som inspirerar ledare och medarbetare och som skapar engagemang hos omvärlden.

Detta fick jag anledning att reflektera över när jag härom dagen såg följande mission hos  ett företag i försäkringsbranchen:

”Vår mission är att vara marknadsledande.”

Förutom att detta inte är en mission, utan ett mål, så saknar denna formulering allt som skulle kunna inspirera och skapa mening.

Jag blev nyfiken, och började fundera på om detta är ett vanligt problem, missioner som inte är missioner? Jag gjorde efterforskningar och resultatet var nedslående, med exempel efter exempel på "missioner" som i själva verket var mål, strategier, medel för att nå målen. Här är ett exempel hämtat från livsmedelsbranschen:

”Vår mission är att kombinera en aggressiv strategisk marknadsföring med kvalitetsprodukter och tjänster till konkurrenskraftiga priser, för att ge bästa värde till våra kunder.”

Ännu en mission som inte är en mission utan ett mål, kopplad till medel för att nå detta mål.

Ett varumärke är ett namn och de värden omgivningen förknippar med detta namn, och missionen ska kort och koncist uttrycka dessa värden. Den ska besvara frågorna ”Vad gör vi, varför och för vem?” Medan ett mål ska vara specifikt, mätbart och möjligt att nå inom en bestämd tidsram, ska missionen vara övergripande och inspirerande och möjlig för att känslomässigt knyta an till.

När företag inte förmår skapa en mission som lyfter sig över vinstintresse och affärsmässiga mål, blir detta ett problem för företagen själva. De missar den kraft som finns i att kunna samla ledare och medarbetare kring möjligheten att göra skillnad, att bidra till något som är viktigt.

Det visade sig vara svårt att hitta ett exempel på en mission som både är en äkta mission och dessutom är väl formulerad. Detta säger något om den enorma potential som finns för företag som vill utveckla sitt varumärke kring en genuin vilja att bidra till sin omvärld.

100 år av ledarskap

”De som orienterar sitt ledarskap mot andras förväntningar, kommer att få det tufft.”

Så sa en hög chef på en statlig myndighet som jag träffade i veckan. Hon menade att autentiskt ledarskap kommer att få en allt större betydelse, det vill säga modet och förmågan att leda utifrån sina egna värderingar och erfarenheter – i kontrast till ett chefskap baserat på förmågan att anpassa sig till yttre omständigheter och förväntningar.

Ledarskap har varit föremål för forskarnas intresse i snart hundra år. Vad är en bra ledare? Vilka egenskaper krävs? Hur blir man en bra ledare? Var hittar man bra ledare? En del forskare delar in ledarskapsforskningen i fyra paradigm, som vart och ett varit dominerande i ungefär 20 år, från 1920 och framåt:

1.    Ledarskap som en uppsättning egenskaper. Storhetstiden för detta paradigm var cirka 1920 till 1940, men forskningen om ledarskap som karaktärsdrag har pågått i stort sett under hela 1900-talet. Forskningen har varit inriktad på att hitta de egenskaper som är utmärkande för en god ledare, exempelvis intelligens, självförtroende, beslutsamhet, integritet, social förmåga. Några klara oomtvistade resultat har inte kommit fram till, men än i denna dag söker man efter chefer med specifika egenskaper när man rekryterar.

2.    Ledarskap som stil. Kring 1940-talet började man byta fokus och undersöka ledarskap som stil och man identifierade två distinkta ledarskapsstilar: relationsorientering och uppgiftsorientering. Den relationsorienterade ledaren beskrevs som en stödjande coachande chef, som lade fokus vid medarbetarnas utvecklig, behov och trivsel på arbetsplatsen; medan den uppgiftsorienterade ledaren lägger fokus vid resultat, planering och tydliga instruktioner och krav.

3.    Situationsstyrt ledarskap. Under 1960-talet började man att intressera sig för ledarskap som situationsstyrt, och såg den framgångsrika chefen som den som kan förändra sitt beteende för att passa in i olika sammanhang. När jag började arbeta med personliga varumärken och intervjuade chefer om sin syn på det personliga varumärkets betydelse för deras ledarskap, märkte jag att chefer som blivit chefer just under 1960-talet (det vill säga som var födda på 1940-talet) hade svårt att förstå eller hålla med om att ett personligt varumärke är någonting som står fast, från sammanhang till sammanhang. Istället betonade dessa chefer ”rollen”, att man har olika roller. Och de menade att det personliga varumärket skiljer sig från situation till situation.

4.    Det nya ledarskapet. Från 1980-talet och framåt utvecklas tankarna om det nya ledarskapet. Det är ett samlingsnamn på ett flertal inriktningar som alla fortfarande är aktuella och löper parallellt. Det som framför allt kännetecknar det nya ledarskapet är förändring, utveckling, nyskapande, samverkan, relation och process. Autentiskt ledarskap är den allra senaste inriktningen inom ”Det nya ledarskapet”.

När myndighetschefen konstaterade att den som orienterar sig mot andras förväntningar kommer att få det tufft, syftade hon just på behovet av ett nytt ledarskap. I tider av globalisering och snabba förändringar behövs chefer som styrs av sin inre kompass, sin inre övertygelse, som kan hantera förändring från en stabil och tydlig etisk grund, och som ser att ledarskap uppstår i relationen mellan ledaren och de ledda. Ledarens förmåga att skapa förtroende för sitt ledarskap är avgörande, och detta förtroende avgörs av ledarens autenticitet.